Arbeidsmarkt

Nieuwe Businessmodellen voor de Juridische Markt

Juridische dienstverleners zoals advocaten en notarissen, werken in een heel specifieke markt. En die markt is in beweging. Wat is er aan de hand? Waar gaat het naar toe?

Meer dan de meeste andere markten gaat in de markt voor juridische dienstverlening om kennis, of eigenlijk de toepassing daarvan. De markt lijkt op die van andere dienstverleners, zoals accountants en management consultants. De markt voor juridische dienstverlening verschilt in bepaalde opzichten van de andere markten. De markt is breder dan de accountantsmarkt, want er bestaan veel vakgebieden, dus veel deelmarkten. De verschillen tussen die deelmarkten worden vooral bepaald door de juridische inhoud.

 De markt is in beweging, vooral door externe ontwikkelingen. Die beweging vraagt om aanpassingen die betrekking hebben op de manier waarop geld wordt verdiend in de markt. De manier waarop geld wordt verdiend heet tegenwoordig businessmodel. Om met de externe veranderingen aan te kunnen moeten businessmodel worden aangepast, ofwel businessmodelinnovatie.

In dit artikel wil ik beschrijven wat er aan de hand is in de markt en een voorzet geven voor het juridische businessmodel van de toekomst. Ik zal daartoe een paar zaken toelichten. Ten eerste wil ik de beweging in de markt beschrijven. Vervolgens wil ik het businessmodel definiëren; eerst algemeen en daarna voor de juridische markt. Dan zal ik een poging wagen om vast te stellen, aan de hand van een paar voorbeelden, welk deel van de juridische businessmodellen innovatie behoeft en hoe dat opgezet kan worden.

De beweging in de markt kan worden geïllustreerd aan de hand van een paar voorbeelden, zoals het ontstaan van nichekantoren, digitale ontwikkelingen als www.doehetzelfnotaris.nl, www.firm24.nl of de Hema-notaris. Innovatiegoeroe Chistensen beschrijft met zijn medeauteurs nieuwe vormen van dienstverlening, in het bijzonder juridische. Hij richt zich vanuit Amerikaans perspectief op de Angelsaksische voorbeelden Axiom, AdvanceLaw en LeClairRyan met Discovery Solutions Practice en het en Britse Lawyers on Demand, of het ook Britse Freshfields met Continuum. Dat artikel is al weer een paar jaar oud, uit Harvard Business Review uit mei 2013. Dat artikel gaat over ontwrichting, disruption,  het buzzword rondom innovatie en vernieuwing  van businessmodellen.

Wat is er veranderd in de markt? Om te beginnen werd prijs altijd gezien als een goede maatstaf van kwaliteit. Prijzen gaan omlaag, omdat de markt onder druk staat en ook omdat de kosten omlaag gaan. De kosten gaan omlaag, omdat efficiency omhoog gaat door technologie, verbeterde werkprocessen en andere manieren om personeel in te huren – ofwel innovatie. Vanuit de vraagkant verandert er ook van alles en het valt op dat het prijsbewustzijn kan zorgen voor een ander type vraag. Ondernemingen huren vaker tijdelijk juristen in als intern bedrijfsjurist, door middel van detachering, in plaats van vragen naar extern juridisch advies in de vorm van legal opinions.

In de juridische dienstverlening kunnen marktbewegingen ook worden geïllustreerd aan de hand van het ontstaan van nichekantoren. Niche staat meestal voor marktniche. Er is blijkbaar vraag naar de diensten in een aparte niche. Of dat echt volledig marktniches zijn valt te betwijfelen, want toevallig lopen die niches parallel aan de specialisaties, zoals die aan universiteiten worden gedoceerd. Dat suggereert aanbodniches, waar natuurlijk wel een vraag naar moet zijn. Is er vraag naar specialisaties? Of zijn nichekantoren alleen maar efficiënter dan brede kantoren? Of bereikt het nichekantoor de clientèle beter? De clientèle bepaalt zelf naar welk specialisme zij op zoek is. Trends in markten voor consulting services laten zien dat er een beweging gaande is van integraal naar modulair advies, ofwel van kantoren met een breed aanbod naar nichekantoren.

Het faillissement in 2012 van het Amerikaanse topkantoor Dewey & LeBoeuf laat ook zien dat er echt iets aan de hand is, hoewel dat faillissement niet eenvoudig kan worden verklaard aan de hand van markten in beweging. Daarover later meer.

Wat ligt aan die marktveranderingen ten grondslag? Ten eerste kan de crisis worden opgevoerd, als reden om kosten te besparen. Internet blijft een bron van innovatie. Bijvoorbeeld door meer gebruik te maken van ICT en specifiek het internet zijn er mogelijkheden ontstaan om op prijs te concurreren. Of vanwege een differentiatiestrategie wordt gekozen om producten via internet aan te bieden: gemak en snelheid worden door sommige klanten bepalende productkenmerken gezien. Differentiatie houdt in dat een focus wordt aangebracht op kenmerken die klanten belangrijk vinden. Heeft de juridische dienstverlening in de gaten wat klanten belangrijk vinden? Als relatieve buitenstander vind ik dat het er niet op lijkt. Met zekerheid durf ik dat niet te zeggen. Ik haal hierbij nog eens Christensen et al.(2013, p. 109) aan: de markt voor juridische dienstverlening is van oudsher niet transparant. We weten dus niet precies hoe de markt er uit ziet.

Hoewel het fenomeen businessmodel al een tijdje is ingeburgerd in het zakelijk jargon in Nederland blijft het een vaag en breed begrip, een veelkoppig monster. Businessmodellen zijn gericht op klantwaarde en al die andere marktgerichte elementen, gecombineerd met winstgevendheid en kosten. Ook daarbij hoort het netwerk van samenwerkingspartners; van toeleveranciers, tot klanten, concurrenten en potentiële nieuwe vaste of tijdelijke werknemers. Kort door de bocht is het businessmodel een combinatie van strategie, marketing winstgevendheid en organisatieopzet.

Wordt er in de markt voor juridische dienstverlening gewerkt met concepten als klantwaarde, waardepropositie en marktonderzoek? Ik ben een relatieve buitenstaander, want bedrijfseconoom, ik ken de markt een beetje, maar ik twijfel aan de klantgerichtheid. Ik heb de indruk dat er in de markt altijd aanbodgericht werd gedacht en minder vraaggericht, maar dat er wel een omslag gaande is.

Chistensen et al. (2013) beschrijven dat nieuwe toetreders tot de markt deze markt ontwrichten. Met ontwrichten wordt bedoeld het opschudden van bestaande markten door innovaties. Bestaande businesmodellen raken waardeloos en nieuwe businessmodellen zijn nodig. Innovaties kunnen op allerlei manieren plaatsvinden; producten, processen, positie en paradigma. Wellicht hoe meer richting de laatste, hoe meer ontwrichtend. De paradigmaverschuiving gaat vooral over hoe we op abstract niveau denken over geld verdienen, met andere woorden het businessmodel.

Nu verder met de casus Dewey & LeBoeuf en vooral het faillissement in 2012. Daarover stond een heel interessant artikel in de New Yorker, waarin de ondergang van het kantoor op bijna Grisham-achtige wijze wordt beschreven, zie Stewart (2013).

Dat faillissement heeft enorm heeft veel stof doen opwaaien. Het faillissement lijkt versterkt door de crisis, maar intern was er veel mis – een grote mismatch tussen opbrengsten en kosten, onder andere veroorzaakt door slecht HR-beleid: personeel tegen hoge vaste salarissen inhuren en de opbrengsten zijn variabel en gaan omlaag. De crisis versterkte de effecten van die mismatch aan de opbrengstenkant. Daarop is niet goed ingespeeld door het businessmodel aan te passen, de salarissen weer te flexibiliseren en wellicht een nieuwe strategie toe te passen. Ontwrichting van de markt is niet de reden van dit faillissement, maar het heeft wel een aanzet gegeven tot reflectie over de bestaande businessmodellen. In Nederland is er in de financiële pers de afgelopen tijd veel gesproken over de financiële situatie van Boekel De Nerée. Zij hebben te maken met teruglopende omzet en hebben altijd kleine kapitaalbuffers gehad. Door het partnermodel werd altijd vrijwel de gehele winst uitgekeerd. Dat model gaat nu op de schop, vooral ook omdat kleine buffers bij een NV moeilijk liggen. Maar dat is nog geen aanpassing van het businessmodel. De teruggang in omzet wordt daarmee niet gekeerd. Zij lijken vooral een heldere nieuwe strategie nodig te hebben, gecombineerd met een aanscherping van het businessmodel, misschien klantgerichter.

In de accountantswereld kijken sommigen nu op een andere manier naar hetzelfde businessmodel. In het tijdschrift Accountantweek van februari 2015 wordt daar kort aan gerefereerd. Men verkoopt kennis in plaats van uurtje-factuurtje. Dat vergt een hele andere benadering van de klant. De waardepropositie aan de klant wordt anders. Declarabele uren zijn geen doel meer, maar liever minder uren en een hogere omzet en een vaker terugkerende klant.

Als laatste ontwrichtende factor wil ik noemen dat kennis is gedemocratiseerd. Door de grote toegankelijkheid van hoger onderwijs voor de meeste bevolkingsgroepen is het hebben van kennis, juridische kennis, niet voorbehouden aan een kleine groep mensen. Creëert dit overaanbod? Er zijn tegenwoordig rechtenstudenten die juridisch advies geven aan het MKB-bedrijven tegen lagere tarieven dan welk advocatenkantoor dan ook. Dit is ook een ontwrichting van de juridische markt.

De grote lijn van dit korte artikel is de schets van de veranderende markt voor juridische dienstverlening en met een aanzet tot het juridische businessmodel van de toekomst. Maar om te beginnen met dat laatste: het model bestaat niet. De les van het voorgaande is vooral dat flexibiliteit wordt gevraagd, niet één model, maar meerdere modellen. Een paar elementen van het businessmodel som ik hierbij op: klantgericht, dus marktonderzoek doen, differentiëren naar markten voor lage tarieven en hoge tarieven, standaardisering voor de lage tarievenmarkt, detachering, niches in vraag en aanbod matchen via nichekantoren. Alleen door flexibel te zijn en niet vast te houden aan het bestaande businessmodel zullen kantoren zich kunnen onderscheiden van hun concurrenten. Niet-onderscheidende kantoren hebben in economische zin geen bestaansrecht.

Bronnen:

Universiteit Leiden, Faculteit der Rechtsgeleerdheid, Afdeling Bedrijfswetenschappen. Hij doceert onder andere het nieuw opgezette onderwijs ‘Law Firm Management’.

Wilt u geen belangrijk juridisch nieuws meer missen?

Abonneer u op de Mr. Nieuwsbrief: elke dinsdag rond de lunch een update van het nieuws van de afgelopen week, de laatste loopbaanwijzigingen en de recentste vacatures. Meld u direct aan en ontvang elke dinsdag de Mr. nieuwsbrief.

Meld u direct aan >

Over de auteur

Webmeester

Webmeester

1 reactie

Klik hier om een reactie achter te laten

  • In bovenstaande artikel dient ons kantoor als voorbeeld van toepassing van een nieuw verdienmodel op based Value Based Pricing binnen accountancy. Binnen advocatuur hanteert men in buitenland dit model al. Ik verwijs hiervoor naar literatuur van Ronald J Baker – implementing value based pricing. Concrete voorbeelden voor advocatuur zijn hierin beschreven.

Meest gelezen in opinie

Recente vacatures

Recente vacatures