In-house counsels van grote ondernemingen zijn over het algemeen ontevreden over de dienstverlening van grote advocatenkantoren. De verhouding tussen prijs en kwaliteit is zoek en de onderlinge relatie laat vaak te wensen over. De bedrijfsjuristen ervaren hun advocaten als arrogant en onvoldoende betrokken. Ze doen niet genoeg hun best om de bedrijfsjuristen écht te begrijpen. Het huidige verdienmodel in de topadvocatuur lijkt hiervan de oorzaak te zijn. Dit blijkt uit een onderzoek onder een vijftiental grote (internationale) ondernemingen uit verschillende sectoren in Nederland.
Huug Barendrecht (partner bij communicatiebureau HollandSpoor) en Claudia Ng-A-Tham (oprichter van adviessbureau People in Progress) onderzochten door middel van gesprekken met in-house counsels van grote (internationale) ondernemingen hoe zij de juridische dienstverlening van grote advocatenkantoren ervaren. Dit onderzoek is gedaan om recente ontwikkelingen in de juridische dienstverlening in kaart brengen en aanbevelingen te kunnen doen richting de advocatuur. Alles vanuit het perspectief van de cliënt. Om vrijuit te kunnen spreken, is met de deelnemers afgesproken dat zij anoniem zullen blijven. Het onderzoek is mede uitgevoerd door Rob van Otterlo (hoogleraar Organisatie van de juridische dienstverlening aan de Universiteit van Amsterdam en lector Hogeschool van Amsterdam), Hanneke van Dijk (advocaat te Amsterdam), Paul Uittenbogaard (directeur Symbiosis) en Ivar Timmer (onderzoeker aan de Hogeschool van Amsterdam).
Barendrecht: “Kwaliteit staat voor de cliënten op één en mag wat kosten, maar de verhouding tussen prijs en kwaliteit is zoek. Ze betalen graag een hoog uurtarief voor een partner, maar een paar honderd euro vragen voor advocaat-stagiaires of advocaat-medewerkers gaat ze te ver. Opvallend is dat cliënten de perceptie hebben dat dit onbespreekbaar is of toch niet zal leiden tot verbetering. Ze ervaren hun advocaat als arrogant. Ze vinden dat ze slecht luisteren en onvoldoende betrokken zijn.”
Inleven
Advocaten van grote kantoren tonen dus te weinig inlevingsvermogen en weten daardoor onvoldoende wat voor hun cliënt écht belangrijk is. Dat is het grootste probleem volgens de in-house counsels. Ng-A-Tham: “Cliënten verwachten dat hun advocaten inzicht hebben in de bedrijfsbelangen en de betreffende sector en de daarbij behorende problematiek goed kennen. En ook de tijd hiervoor nemen zonder direct kosten in rekening te brengen en het zien als voorwaarde voor een succesvolle samenwerking. Volgens de bedrijfsjuristen doen advocaten er te weinig moeite voor om hen echt te begrijpen. Over het juridische advies zijn ze daarom vaak niet helemaal tevreden. Deze zijn te algemeen van aard en te weinig toegespitst op de desbetreffende bedrijfssituatie. Ze vinden dat de meeste advocaten zich te veel of uitsluitend op de juridische kwestie focussen en te weinig met hen meedenken. Cliënten willen een advocaat die zich als sparringpartner naast – niet boven – hen opstelt.”
Verdienmodel
Wat de bedrijfsjuristen willen, is dus vooral hechter contact. Maar dat lijkt met name voor de grotere kantoren een moeilijke opdracht vanwege het huidige verdienmodel. Ng-A-Tham: “Binnen de opgelegde urennorm is er te weinig ruimte voor het opbouwen van een vertrouwensrelatie en verdieping in de klant. Het maximale verdienmodel zit in de weg. Het creëert een bedrijfscultuur die in de eerste plaats gericht is op het kantoor zelf. Partners worden immers primair afgerekend op korte termijn-omzet en minder op lange termijn-klanttevredenheid.”
De jongere gespecialiseerde nichekantoren doen het heel wat beter. Ze zijn vaak (nog) niet volgens het maximale verdienmodel georganiseerd, opereren flexibeler, hebben lagere vaste lasten en bieden hoogwaardige juridische kennis. In potentie kunnen ze meer service bieden en doen dat over het algemeen ook. Barendrecht: “Je ziet dan ook dat bedrijfsjuristen steeds meer ‘shoppen’. Ze spreiden hun opdrachten over verschillende niveaus in de advocatuur, al naar gelang het tarief en de kennis van de advocaat en het soort werk. Arbeidsrechtelijke kwesties besteden ze bijvoorbeeld liever uit aan een advocaat die om de hoek zit. Maar ook nichekantoren gespecialiseerd in ondernemingsrecht worden steeds vaker ingeschakeld voor M&A’s en litigation, terwijl dit voorheen het absolute domein van de grote kantoren was.”
Transformatie
Om de cliënten optimaal te kunnen bedienen is een cultuuromslag binnen de topadvocatuur nodig stellen de onderzoekers. “Wij pleiten voor een transformatie van advocatenkantoren, van een verdienmodel naar een bedienmodel waarbij de klant centraal staat. Niemand vraagt om een filantropisch advocatenkantoor, maar het bedienen van clientèle is voor de lange termijn een voorwaarde voor het genereren van omzet. Een goede advocaat die de business kent, actief meedenkt en een echte sparringpartner is, kan een structurele klantrelatie opbouwen. Voor zo’n advocaat betalen klanten graag.”
