Partner Maarten heeft een conflict met een vierdejaars medewerker over zijn uren en brengt dit probleem in tijdens de intervisie. Maarten vindt dat deze medewerker sinds hij met zijn vriendin is gaan samenwonen niet hard genoeg meer werkt en meer declarabele uren per dag zou moeten halen, maar de bewuste medewerker vindt zijn inzet al bovenmatig en de nieuwe puppy moet ook verzorgd worden. Maarten vraagt de groep om advies. Wat moet hij doen?
De kwaliteitstoets is verplicht vanaf 1 maart 2020. Intervisie is de meest toegepaste vorm. Hoe nu verder? In deze zevende bijdrage over intervisie bespreken we een probleem dat heel veel invloed uitoefent op het verloop van de intervisie: de ingesleten beroepshouding van advocaten: advies geven.
Ik wil shinen!
Met je deskundigheid kun je je als advocaat duidelijk onderscheiden van anderen en de neiging om te laten zien wat je allemaal kunt en weet is bij de meeste advocaten en andere kenniswerkers dan ook sterk ontwikkeld. Deskundigheid wordt vooral toegepast en verwerkt in adviezen. “Ik heb verstand van zaken en dus kan ik jou adviseren.” Het is nu juist deze houding die dwars kan zitten tijdens een intervisie. Een grote groep advocaten denkt dat ze tijdens een intervisie moeten laten zien wat ze allemaal kunnen en weten, want we helpen elkaar toch met onze kennis, ervaring en kunde? Klopt! Alleen het moet niet overheersen: je hoeft je niet te bewijzen, te roeptoeteren en te oreren.
De kracht van intervisie: je wordt geholpen om je probleem zelf op te lossen
De kracht van intervisie is dat er in het intervisieproces ruimte is voor meerdere aspecten: onderzoek, analyse, advisering en reflectie. Bij intervisie wordt steeds gestart vanuit een concreet werkprobleem. Eerst wordt het probleem verkend en geanalyseerd om vervolgens met die inzichten te komen tot mogelijke oplossingen van het probleem, waarna tot slot wordt gereflecteerd op het geleerde in de vorm van een evaluatie. Het is belangrijk om het gehele proces te doorlopen, maar advocaten hebben de neiging om zowel de onderzoeksfase, de analysefase als de reflectie op het leerproces over te slaan, waardoor ze een deel van het leerproces missen. Dat heeft zeker ook te maken met een bepaald soort ongeduld. Men wil het gevoel hebben dat er veel wordt gedaan en lange ‘praatsessies’ geven dat gevoel op het eerste gezicht niet.
Maar die zogenaamde ‘praatsessies’ tijdens intervisie bewijzen juist hun nut. Door over je probleem te praten word je gefaciliteerd in het zoeken van je eigen oplossingen. Een advies van een ander is misschien een goed advies, maar niet jouw advies. De gemiddelde professional wil het liefst geholpen worden om zelf de weg te vinden. In de structuur van intervisie wordt het denkproces van de probleeminbrenger gestimuleerd. Er wordt veel aandacht besteed aan het vinden van het échte probleem door goede(open) vragen te stellen, die de probleeminbrenger aan het denken zetten. Als er te snel in het intervisieproces wordt geadviseerd, worden de deelnemers expert van het vraagstuk van de probleeminbrenger en is de probleeminbrenger niet zelf de expert van zijn eigen vraagstuk. Adviezen geven moet het sluitstuk van een casusbespreking zijn, niet het begin.
Intervisie: niet alleen oplossingen, ook nieuwe inzichten
Maar intervisie doet meer. Door het proces van bevragen, analyseren en reflecteren ontdekt de probleeminbrenger vaak nieuwe mogelijkheden om tegen zijn problematiek aan te kijken of nieuwe perspectieven om erbij te betrekken. Een andere zienswijze bijvoorbeeld op de eigen rol, een andere aanpak van het probleem of er ontstaat inzicht in de eigen denkpatronen. In die zin levert intervisie dus niet alleen oplossingen op, maar ook nieuwe inzichten. Dat geldt trouwens niet alleen voor de probleeminbrenger. Door het bevragen van de probleeminbrenger en het terugkoppelen van het geleerde door die persoon – een wezenlijk onderdeel van intervisie – krijgen de deelnemers zelf ook handvaten aangereikt om in vergelijkbare situaties hun functioneren te verbeteren.
Terug naar het probleem van Maarten met de uren van zijn medewerker. Stel dat je de deelnemers meteen de gelegenheid geeft om een advies uit te brengen. Dan komen er ongetwijfeld goede adviezen uit, maar die gaan waarschijnlijk voorbij aan de kern van het probleem. De kern van het probleem komt pas naar voren als Maarten op verschillende niveaus wordt bevraagd. Niet alleen op feitelijk niveau, maar ook op betrekkingsniveau: hoe is de persoonlijke relatie van Maarten met deze medewerker, is er de laatste tijd iets veranderd in de relatie, welke percepties heeft hij over deze persoon en zijn werkhouding enz.? Als je goed doorvraagt komt er in veel gevallen een vraag achter een vraag tevoorschijn, waardoor er meteen ook andere inzichten naar voren komen. In casu zou de vraag achter de vraag bijvoorbeeld kunnen zijn: hoe ga ik om met de werkhouding van de nieuwe generatie die substantieel verschilt van mijn eigen werkhouding? Als je die invalshoek kiest, wordt Maarten gestimuleerd na te denken over zijn eigen attitude in samenwerking met andere, jongere collega’s en waarschijnlijk vindt hij voor een deel dan ook zijn eigen oplossingen. Dat de nieuwe generatie andere prioriteiten heeft is een feit waarmee je als partner om moet leren gaan. Dat betekent echter niet dat je geen verwachtingen mag hebben: het erkennen van andermans behoeften kan heel goed samengaan met het stellen van eisen aan die ander.
Het nut van reflectie
Het stimuleren van reflectie als vaardigheid is één van de wezenskenmerken van intervisie. De ontwikkeling van de reflectieve vermogens van deelnemers is dan ook een belangrijk aandachtspunt in het leerproces van deelnemers tijdens de intervisiebijeenkomst. Onder reflectie verstaan we: ‘Bespiegelend overdenken en zoeken naar betekenissen met als doel meer inzicht in een situatie te krijgen’. Tijdens een intervisiebijeenkomst worden ervaringen en percepties, die ten grondslag liggen aan concrete gebeurtenissen in de dagelijkse werksituatie, gezamenlijk onderzocht en geëvalueerd. Hierdoor leren deelnemers zich te verplaatsen in de problemen van andere deelnemers, de onderlinge verschillen positief te waarderen en deze als een bron van kennis en creativiteit te zien.
Zeker bij ervaren intervisiegroepen wil de interactie tussen de deelnemers het adviesniveau nog wel eens overstijgen. De intervisie krijgt daardoor een meer reflectief karakter. De deelnemers geven elkaar dan minder concrete adviezen, maar reiken elkaar vooral stof tot overdenken aan om tot nieuwe inzichten te komen.
Tips en aanbevelingen
De bedoeling van intervisie is vooral dat je elkaar coacht. Als groep ben je faciliterend voor de probleeminbrenger: door middel van vragen stellen stimuleer je zijn denkproces en breng je hem tot inzicht. Hou de neiging tot advies geven zo lang mogelijk in, beperk welles-nietes discussies en stel vooral veel open vragen. De intervisiebegeleider heeft als taak dit te bewaken.
Wat de casus betreft: sta open voor andere visies. Hou niet vast aan het motto ‘Zo gaat het hier al jaren’. Begin met luisteren naar de jonge generatie. Start met het scheppen van een veilig klimaat waarin iedere medewerker zich thuis en gewaardeerd voelt. Dit gaat absoluut niet van de een op de andere dag. De eerste stap is bewustwording. Besef welke invloed bepaalde gewoonten en gebruiken op je medewerkers hebben en ga het gesprek aan. Dit is hét moment om verandering in te zetten en daar kan je als partner je steentje aan bijdragen.
“Alle goedbedoelde adviezen van de wereld hebben geen enkele zin als je je niet op het echte probleem richt”, aldus de bekende managementgoeroe S. Covey. Het is een waarheid als een koe.
