Mr.

MR. 7 2020 / 33 recruitment man vooral bij juristen met drie tot zes jaar werkervaring. “Die stromen het vaakst uit omdat ze voelen dat ze niet op hun plaats zitten. Dat is echter ook de groep die kantoren het meest nodig heb- ben: zij kunnen zelfstandig werken en vullen het gat op tussen stagiairs en partners. Zij worden ook goed betaald zodat ze niet weggaan.” Maar overstappen waarheen? Volgens Van Hussen wordt dat in belangrijke mate bepaald door het advocatenkan- toor waar je hebt gezeten. Zat je bij een top 25-kantoor dan kun je relatief mak- kelijk overstappen naar een bank of be- drijf dat hoog staat in de bedrijventop 500. Wil je naar wat een kleiner bedrijf of een mkb-bedrijf, dan kan dat heel goed als je van een wat kleiner advoca- tenkantoor komt. “Vanuit de top 25- kantoren is er de nodige secondment bij de grote bedrijven. Dat is het geval als een jurist met enkele jaren werkervaring bij een bepaald advocatenkantoor zit, dat weer diensten levert aan bijvoor- beeld een bank. Als die jurist dan bij die bank wordt gedetacheerd, kennen ze el- kaar en dan is een definitieve overstap makkelijker.” Kandidaten die willen overstappen naar een concurrerend kantoor melden zich- zelf minder snel, merkt Toeset. Maar re- cruitment is niet alleen mensen van het ene naar het andere kantoor verplaatsen. “Als iemand wil sparren over zijn toe- komst dan ze ons weten te vinden. We geven ook carrièreadviezen, we denken mee over arbeidsvoorwaarden, we geven een salary survey uit. Wel zien we dat grotere aantallen advocaten willen over- stappen naar het bedrijfsleven, zij mel- den zich eerder spontaan aan.” VAARDIGHEDEN En die overstappers lopen soms tegen hun eigen grenzen aan, heeft Bouwman ervaren. “In de advocatuur moet je echt analytisch zijn, je moet het leuk vinden om die juridische puzzel op te lossen. Voor een bedrijfsjurist zijn sociale en commerciële vaardigheden nodig. Een general counsel moet weer strategisch zijn, een visie hebben op het bedrijf. En wie in de compliance zit moet in staat zijn mensen mee te krijgen in hun ver- haal, ze moeten kunnen overtuigen en in zekere zin ook opvoeden. Bij elke rol horen andere vaardigheden. Juridische kennis wordt door opdrachtgevers al- tijd als een gegeven gezien, soft skills als communicatie en sociale vaardighe- den worden belangrijker. Maar dat is al jaren zo.” Dat ziet Toeset ook zo. “De hele wereld wordt juridischer. Vroeger kon je een advocaat of bedrijfsjurist nog zien als een noodzakelijk kwaad, nu zijn die functies stevig ingebed in een organisa- tie. Daarmee is de communicatieve vaar- digheid van de jurist belangrijker gewor- den. Die is meer een sparringpartner voor board en business dan alleen het juridisch geweten van het bedrijf. Deze juristen denken ook meer in mogelijk- heden. De huidige jurist moet veel bre- der zijn dan een superspecialist, dus ook meer feeling hebben met de organisatie. Dat zit deels in karakter en ambitie, maar kan ook worden aangeleerd. Maar het moet er wel in zitten.” Volgens Van Hussen is het, bij een overstap vanuit de advocatuur naar een bedrijf, moeilijk om social skills te ont- wikkelen die van belang zijn voor een legal counsel. “En er wordt veel overge- stapt, zeker door jonge advocaten direct na hun stage”, zegt hij. “In de advoca- tuur zijn ze al die tijd bezig geweest met polariseren en denken in beperkin- gen en conflicten, en niet in mogelijk- heden. Dat laatste moet je bij de over- heid en in het bedrijfsleven wel doen: meedenken met de business, komen met oplossingen. De juiste social skills ontwikkelen is voor de gemiddelde ju- rist een grote uitdaging. Daar komt bij dat juristen tegenwoordig iets eerder afstuderen en dus net wat minder soci- ale vaardigheden hebben opgedaan. Zij zijn dan, qua sociaal intellect, minder goed uitgerust voor het soms harde be- drijfsleven.” Joyce Toeset (Robert Walters): “Thuiswerken geeft meer tijd voor reflectie: wil ik nog wel bij dit kantoor of bedrijf werken?” “OM TE CHARGEREN: KANDIDATEN WILLEN NIET MEER VOOR DE SIGARETTENINDUSTRIE WERKEN”