Mr.

‘Daarnaast hebben we vanaf het begin af aan gesteld dat we als organisatie meer willen doen dan alleen geld verdienen. Wij willen ook ons steentje bijdragen aan de maatschappij. Dit doen we door iedere medewerker gemiddeld 4 uur per week te laten besteden aan een sociaal-maatschappelijk doel. Zo zijn we maatje voor mensen met een achterstand in de samenleving, helpen we stichting vluchtelingenwerk, werken we in het Ronald McDonalds huis, etc. Hierdoor krijgen we collegae die beter in onze cultuur passen en gaan medewerkers niet bij ons weg. Mensen willen dingen doen die zingeving geven…’ Ook de mogelijkheid voor persoonlijke groei is van groot belang voor veel sollicitanten. Gelissen geeft hier op de volgende manier invulling aan: ‘Wij geloven binnen onze organisatie in de kracht van kleine units. Deze units bestaan uit maximaal 25 mensen die volledig zelfstandig functioneren binnen het grotere geheel van de groep. Hierdoor krijg je een natuurlijke cohesie binnen dit team en veel doorgroeimogelijkheden voor jonge mensen. Daarnaast hebben de teamleden in een kleine cel het gevoel dat ze daadwerkelijk bijdragen aan de business en ertoe doen binnen de organisatie. Het principe is niet nieuw en hebben wij zelf niet bedacht maar komt uit de koker van Eckart Wintzen, de oprichter van BSO (leestip: Eckart’s Notes, verplichte kost voor al onze nieuwe medewerkers).’ Ervaring leert dat de nieuwe generatie afgestudeerden niet meer alléén veel geld wil verdienen en een dikke leaseauto wil rijden. Deze generatie heeft een duidelijke visie over de uitstraling en cultuur, die een bedrijf moet hebben waar zij voor wil werken. Gelissen: ‘Zorg dat je een uitgesproken cultuur hebt, die onderscheidend is ten opzichte van je concurrenten. Ik geloof dan ook helemaal in het statement: Strategy is culture, culture is strategy!’ In de “War for Talent” die momenteel ook in de Legal wereld heerst, ziet Gelissen nog volop kansen. ‘Zorg voor dat onderscheidend vermogen en er ligt een wereld voor het oprapen.’ De bottleneck voor ons verdienmodel is het aantal uren dat in een dag zit… Eigenlijk is het best wel “dom” om als Tech bedrijf met superslimme teamleden alleen maar uren te verkopen, aangezien dit dé beperkende factor is. Er zitten normaliter slechts 8 declarabele uren in een werkdag en veel meer kun je niet doen. Gelissen ziet hiervoor een aantal mogelijke oplossingen: Fixed prijs aanbiedingen Dit is wellicht demeest eenvoudige oplossing. Ook in de Legal wereld zie je dit steeds vaker terug. Gelissen is sceptisch over dit model: ‘In de Tech gebeurt dit al redelijk lang. En ik moet eerlijk zeggen, dat ik het zelden goed heb zien gaan. Voorafgaand aan een traject is vaak nog niet genoeg informatie bekend. Hierdoor is het haast onmogelijk om een goede inschatting te maken met als resultaat dat vrijwel altijd één van beide partijenmet een vervelend gevoel van tafel gaat na het project. Dit legt een grote spanning op een project/ zaak en op de relatie met je klant.’ Aanbieden van online diensten De 24/7 maatschappij zorgt ervoor dat de behoeften van de klant veranderen. Uurtje-factuurtje wordt lang niet meer altijd geaccepteerd. Gelissen ziet kansen: ‘Met de slimme collegae die we hebben, kunnen we een dienst ontwikkelen die per klik of eenheid verkocht wordt. Daardoor kun je je dienst of product 24/7 aanbieden.’ Hij erkent: ‘het ontwikkelen vereist een investering vooraf, maar als je een goede dienst verzint krijg je je investering dubbel en dik terug’. Ook in de advocatuur ziet hij mogelijkheden voor dit model. ‘Voor commodity zaken kun je bepaalde diensten als abonnement aanbieden. Bijkomend voordeel is dat de cliënt voor alle zaken bij hetzelfde kantoor terecht kan en niet naar een goedkoper kantoor gaat met het risico dat hij daar blijft.’ Gezamenlijke investering Het nieuwste model is om samen met de klant te bepalen wat de business case is voor het project. Als de casus interessant genoeg is, kun je als leverancier de initiële prijs omlaag brengen en een gedeelte van de besparing als extra omzet pakken. In de Tech wereld zijn we druk bezig om hiermee te experimenten. ‘Door dit model toe te passen creëren we een gezamenlijk belang tussen klant en leverancier waardoor we naar een gedeeld succes werken,’ legt Gelissen uit. ‘Naar mijnmening is dit hét verdienmodel voor bedrijven die geloven in hun toegevoegde waarde,’ besluit hij. Conclusie De uitdagingen in de Legal wereld aan de ene kant en de Tech bedrijven aan de andere kant vertonen dus veel overeenkomsten. Door af en toe over de schutting te gluren, kunnen de sectoren veel van elkaar leren. Marc Gelissen durft te dromen: ‘Hoe gaaf zou het zijn als we in 2020 BizzoLaw kunnen lanceren. Een Legal bedrijf, grotendeels gebaseerd op technologie met juristen die razendsnel kunnen analyseren, maar daarnaast creatief en communicatief zijn.’ Ben je getriggerd? Of wil je graag eens praten over de uitdagingen die jij in de Legal wereld tegenkomt? Dat kan! Lees meer op www.bizzomate.com of kom direct in contact met Marc via marc.gelissen@bizzomate.com Hoe gaaf zou het zijn als we in 2020 BizzoLaw kunnen lanceren.” “