Dat rechters standaard overwerken wist Philip Langbroek wel. En ook dat er een enorme kloof is tussen de besturen en de werkvloer. Dat er te weinig tijd is voor zelfreflectie, en innovatie? Ook bekend. Maar dat de malaise bij de Rechtspraak zo diep zit als nu is blootgelegd door de Commissie Visitatie Gerechten 2018, daar is de hoogleraar toch wel erg van geschrokken. “Je moet in een situatie als deze zes dingen tegelijk doen. Maar dat kan niet, en dat vind ik dramatisch.”
Zijn collega-hoogleraar Margreeth Ahsmann is ook kritisch op de rechtspraak, maar zij geeft in een opinieartikel vooral de visitatiecommissie een veeg uit de pan. Ahsmann, tot voor kort bijzonder hoogleraar Rechtspleging aan de Universiteit Leiden en rechter in de Rechtbank Den Haag, zegt dat de problemen van de Rechtspraak een rechtstreeks gevolg zijn van de karige financiering. Het stuit haar tegen de borst dat de commissie dat onvoldoende beseft. “De aanbeveling om de werkdruk te verminderen staat haaks op de gevolgen van de financiële nood.”
De commissie, meent Ahsmann, heeft zich niet beperkt tot wat normaliter de taak van een visitatiecommissie behoort te zijn. Daarom plaatst ze vraagtekens bij de werkwijze van de onderzoekers. Ze heeft zich vooral geërgerd aan de zin “Het ambt van de rechter zal aan gezag inboeten wanneer het tempo en de aard van de inspanningen en veranderingen ongewijzigd blijven.” Ahsmann: “Een visitatiecommissie is niet benoemd om denkbare toekomsten uit te tekenen, laat staan met een dergelijk onheilspellend karakter.”
Overwerk
Langbroek die naast hoogleraar rechtspleging aan de Universiteit Utrecht ook lid is van de visitatiecommissie, is zeer bezorgd over de staat waarin de Nederlandse rechtspraak zich bevindt. “We zijn als commissie geschrokken van wat we aantroffen,” zegt hij. “Er is een grote kloof tussen de prestaties van de rechters en de medewerkers enerzijds en de staat van de organisatie anderzijds. De relatie tussen de werkvloer en het bestuur is niet goed. Je kunt als gerechtsbestuur prachtige plannen hebben, probleemoplossend rechtspreken bijvoorbeeld, maar de mensen op de werkvloer zeggen: ‘Waar gaat dit over’?”
De commissie constateert dat de werkdruk enorm is, dat 20 tot 40 procent overwerk normaal is, en dat het ziekteverzuim hoog is. “Daar wordt terecht over geklaagd,” meent Langbroek. “Er is toch geen organisatierevolutie voor nodig om daar wat aan te doen? Kennelijk gaat er iets mis in de communicatie.”
Een groter knelpunt is in elk geval het tekort aan geld en menskracht. Voorzitter Henk Naves van de Raad voor de rechtspraak zei in een reactie op het rapport dat er 50 miljoen euro bij moet. “Zou best kunnen, maar de organisatie moet ook stappen maken,” meent Langbroek. Hij pleit voor kwaliteitsmanagement. “De nadruk heeft gelegen op productie. Rechters zijn zo bezig met het primaire proces, dat ze bijna geen aandacht meer hebben voor andere zaken. Ik vind dat rechters meer tijd moeten krijgen om over samenwerking en vernieuwing na te denken.”
Derde staatsmacht
Hij vindt het vreemd dat de rechtspraak als derde staatsmacht net zo wordt behandeld als elke willekeurige andere rijksdienst. “Het zou niet zo gek zijn om daar tien tot twintig procent overcapaciteit te hebben. Die heb je nodig om aan de inhoudelijke kwaliteit aandacht te geven en om nieuwe dingen te ontwikkelen, maar ook om beter met calamiteiten en onverwachte ontwikkelingen te om te gaan.”
De constatering van de commissie dat de Rechtspraak te weinig geld krijgt, stemt Ahsmann tevreden. Maar ze heeft zich geërgerd aan de manier waarop de commissie de noodklok luidt. Op pagina 39 van haar rapport schrijft de commissie bijvoorbeeld: “Als de rechtspraak niet in staat is om de komende jaren in rap tempo te moderniseren, roept zij aantasting van de organisatorische onafhankelijkheid over zich af.” Ahsmann: “Ik vind dit de wereld op zijn kop. Dit suggereert dat de organisatie door de minister onder curatele kan worden gesteld, en in het huidige politieke spanningsveld had de commissie zich dit moeten realiseren. Het gevaar is groot dat bepaalde ferme, zéér beperkt onderzochte conclusies uit dit rapport ten onrechte een eigen leven zullen gaan leiden, met heel verstrekkende gevolgen.”
In 2014 rapporteerde de visitatiecommissie, toen onder leiding van Job Cohen, ook over de kwaliteit van de rechtspraak. Ook toen was de situatie zorgelijk, zei Cohen op zaterdag 23 maart op Radio 1. “Ons belangrijkste advies was toen: investeer in professionele kwaliteit. Dat hebben ze geprobeerd, maar er zijn gewoon te weinig rechters. Bovendien zaten ze toen in de nasleep van een reorganisatie, en er ging veel geld en energie naar ict-innovatie.” Ook toen kampte de Rechtspraak met grote werkdruk, met de schaduwkanten van outputfinanciering, met onduidelijkheid over de rol van de Raad voor de rechtspraak en met moeilijk aan te sturen rechters, zegt Cohen. “Maar de situatie is nu verergerd.”
Houtje-touwtje
Bij Margreet Ahsmann rijst na het lezen van het rapport de vraag wat de rechtsstaat ons waard is. “Versobering is te verdedigen, maar wat is gebeurd komt neer op uitkleden: de Rechtspraak is een houtje-touwtje-organisatie geworden.”
Langbroek doet de droevige constatering dat rechters niet meer op hun organisatie rekenen. Als voorbeeld geeft hij de zogeheten verkeerstoren, een systeem van logistieke afstemming tussen Openbaar Ministerie en de Rechtspraak. “Als een rechter een zaak om goede redenen naar voren wil halen, dan krijgt hij van de planners ijskoud te horen dat het niet kan. De organisatie zit kennelijk zo klem dat die ruimte er niet meer is. Dat vind ik erg. En rechters kaarten het niet meer aan omdat ze niet het idee hebben dat dit zinvol is.”
Volgens de commissie is een cultuuromslag nodig, met gezaghebbend leiderschap. “De cultuur is door de onafhankelijkheid van rechters heel individualistisch,” verklaart Langbroek. “Met de cultuuromslag bedoelen we dat meer samenhang nodig is, bijvoorbeeld over logistieke problemen. Zodat je meer op de hoogte bent van elkaars zorgen, en weet dat je op elkaar kunt rekenen.”
Containerbegrip
Margreet Ahsmann noemt cultuur ‘een lastig begrip, zeker als dat in verband wordt gebracht met cultuuromslag’. “Cultuur heeft geen knop, zoals bij een verwarming, die je hoger of lager kunt zetten. Cultuur is in feite een containerbegrip. Er wordt van alles onder geschaard dat verandering behoeft. Cultuur groeit door wat je doet.”
Ze geeft een voorbeeld. “In het civiele recht in eerste aanleg worden minder dan 10 procent van de handelszaken meervoudig behandeld. Door het werken als unusrechter is de reflectie over de eigen werkwijze verminderd en wordt het eigen gelijk bevestigd. Maar je mag niet vergeten dat de politiek, en in het verlengde hiervan de Rechtspraak, door de wijze van bekostiging en door het accent te leggen op productiedoelstellingen, zelf hebben bijgedragen aan dit neveneffect. Als je als rechter voortdurend onder hoogspanning moet werken, is er geen tijd voor uitgebreide reflectie. Je wilt maar één ding: de uitspraakdatum halen!”
Dat samenwerking een probleem is binnen Rechtspraak, werd duidelijk bij het mislukken van het digitaliseringsproject KEI in de civiele sector. Langbroek: “De leiding in de meeste rechtbanken was niet bereid om te investeren in de digitalisering van handelszaken. Men wilde niet meedoen met de pilots, er was weinig bereidheid om de werkprocessen aan te passen. Bij civiel zitten kennelijk veel mensen die het moeilijk vinden om te aanvaarden dat je je dagelijkse routine moet aanpassen als je een proces automatiseert. Dan loopt het vast, en wordt de stekker er uitgetrokken. Ontzettend jammer.”
Knopen durven doorhakken
Uit de flop met KEI blijkt volgens Langbroek dat de Rechtspraak behoefte heeft aan managers die knopen durven doorhakken. “Veel mensen in leidinggevende posities hebben goede bedoelingen,” stelt Langbroek. “Maar men is vaak onmachtig, en het animo om teamleider te worden is ook niet groot. Want dan moet je eigenwijze rechters aansturen. Dat is duwen en trekken, tegen de weerstand in en daar moet je tegen kunnen. Zijn er genoeg mensen binnen de Rechtspraak die dat kunnen? Als het antwoord nee is, dan moet je mensen zoeken die gewend zijn om met lastige professionals om te gaan. Beroepsmanagers dus, die expertise hebben op het gebied van verandermanagement. Misschien moet de Rechtspraak maar eens mensen gaan inhuren die daarvoor hebben doorgeleerd.”
Ahsmann vindt de analyse van KEI-echec te kort door de bocht. “Het zijn boude beweringen die geen hout snijden. Ik heb zelf ervaren met hoeveel bereidwilligheid civiele rechters op de werkvloer gepoogd hebben KEI tot een succes te maken. De werkelijkheid blijkt echter veel weerbarstiger dan de tekentafel.”
Rust in de tent
Langbroek gelooft niet dat een andere rolverdeling tussen de Raad voor de rechtspraak en de gerechten soelaas kan bieden. “Het grootste probleem zit niet in de structuur, maar in de interactie tussen de verschillende lagen: de rechters, de gerechtsbesturen, het ministerie, de Raad voor de rechtspraak. We hebben er niet de vinger op kunnen leggen wat daar precies fout gaat. De jaarplannen zien er op papier goed uit, maar de mensen op de werkvloer hebben daar geen idee van. Waarschijnlijk is dit dus een communicatieprobleem.”
Wat is volgens Langbroek de oplossing? “Een rotvraag,” vindt hij. Na enig nadenken: “Zorg voor rust in de tent. Dus de komende twee jaar geen grote veranderingen. Verbeter de samenwerking en samenhang binnen de organisaties. En zorg voor meer capaciteit.”
Hij nuanceert de haalbaarheid daarvan wel: “Het vervelende is dat je in een organisatie in deze toestand zes dingen tegelijk moet doen. Maar dat kan niet, en dat vind ik dramatisch.”
