Cliënten en stakeholders centraal stellen, goed communiceren, toegevoegde waarde leveren, je krijgt het met de paplepel ingegoten en toch gaat het in de praktijk vaak mis omdat de verwachtingen niet goed zijn gemanaged. Een leuk onderwerp? Nee! Noodzakelijk om te bespreken? Ja! In het AI-tijdperk zou dit als human skill weleens een hele belangrijke vaardigheid kunnen worden.
Voorbeeld 1: opdracht voor teamleider
Dinsdagmiddag? Dat gaat wel lukken hoor! Je hoort het jezelf maandagmorgen tegen je teamleider zeggen, ook al weet je dat het opstellen van dit ingewikkelde franchisecontract voor een cliënt van je teamleider eigenlijk niet past in jouw agenda in verband met de voorbereiding van een kort geding. Maar je wilt dienstbaar zijn en je teamleider niet teleurstellen. Toch zie je maandagavond aankomen dat je het niet af gaat krijgen. Je hebt meer beloofd dan je kunt waarmaken en dus moet je de opdracht helaas terugleggen bij je teamleider, die vervolgens boos reageert en je nog eens inwrijft dat ze niet op jou kan rekenen.
Voorbeeld 2: memo MT
Op verzoek van het MT maak je een memo over de juridische risico’s van een bepaald standpunt dat het MT wil innemen jegens een toezichthouder. Er wordt alleen gecommuniceerd ‘Dat jij dat even moet regelen’. Jij gaat all the way en maakt er een epistel van dat in menig knowhowsysteem niet zou misstaan. Het MT reageert teleurgesteld: ‘We snappen het niet helemaal – we hadden een kort, helder stuk met een duidelijke conclusie en aanbeveling verwacht, maar nu weten we eigenlijk nog steeds niet wat we moeten doen’.
Welkom in de wereld van verwachtingsmanagement – misschien wel de meest onderschatte vaardigheid in de juridische praktijk. Het niet goed managen van verwachtingen impliceert in veel gevallen dat je cliënten en stakeholders teleurstelt en dat is natuurlijk niet wat je wil. Dit is deel 1 in de serie over verwachtingsmanagement.
Wat is verwachtingsmanagement?
Verwachtingsmanagement is het bewust beïnvloeden van de verwachtingen van anderen, zodanig dat wat anderen van jou verwachten overeenkomt met wat jij daadwerkelijk kunt leveren. In essentie gaat het om het managen van het verschil tussen wat iemand hoopt te krijgen en wat iemand daadwerkelijk krijgt. Als je het heel goed doet, is er zelfs een positief verschil en overtref je de verwachtingen: je levert meer dan verwacht.
Waarom is het managen van verwachtingen zo belangrijk?
We hebben behoefte aan consistentie. Als de wereld om ons heen niet een zekere mate van consistentie zou bieden, dan zouden we uit balans raken. Verwachtingsmanagement speelt daarbij een belangrijke rol. Het is een graadmeter voor consistentie. Als je op de werkvloer regelmatig dingen belooft die je uiteindelijk niet waarmaakt of er misverstanden ontstaan over de uitvoering, wordt je omgeving ontevreden, omdat je niet consistent bent en dus niet betrouwbaar. Het gevolg hiervan is meestal dat het vertrouwen in jou afneemt, hoe goed je werk inhoudelijk ook is.
Slecht verwachtingsmanagement leidt tot spanningen (gesprekspartners voelen zich aan het lijntje gehouden), stress (deadlines dreigen niet te worden gehaald), reputatieschade (je wordt niet vertrouwd) en ondermijning van je professionaliteit (gesprekspartners denken dat je je werk niet op orde hebt en/of niet goed genoeg bent). Misschien is wel het ergste dat het afleidt van wat je wél hebt geleverd. Als jij een contract niet op tijd aanlevert, gaat het niet meer over de kwaliteit van dat contract maar over het niet tijdig aanleveren daarvan. Als je wél levert wat is afgesproken – of zelfs meer – dan groeit dat vertrouwen in jou juist. Kortom, het goed managen van verwachtingen is cruciaal om geloofwaardig, betrouwbaar en professioneel over te komen.
Wat gaat er in de praktijk mis?
Je wilt snel beginnen en je cliënt of stakeholder tevredenstellen en daardoor ligt het gevaar op de loer dat je te weinig vragen stelt over wat nu eigenlijk precies de bedoeling is. De verwachtingen die iemand heeft zijn namelijk niet altijd even duidelijk. Vaak zijn verwachtingen impliciet: er wordt iets van jou verwacht zonder dat dit expliciet is besproken, zoals in voorbeeld 2. De hoofdpersoon wordt beoordeeld op verwachtingen die zij niet heeft gemanaged, maar die impliciet zijn ontstaan. Bepaalde zaken worden door cliënten en stakeholders als vanzelfsprekend verondersteld. Bv. dat je een kort stuk schrijft, dat je meteen reageert op mails, dat je altijd bereikbaar bent enz.
Managen van verwachtingen doe je zo: stappenplan
Verwachtingsmanagement draait om heldere communicatie (over inhoud, proces, tijdlijn en onzekerheden), zelfkennis en het durven aangeven van grenzen. Het is geen trucje, maar een professionele basishouding. Volg dit stappenplan en je zit meestal op safe:
- Maak concreet welke verwachtingen jouw gesprekspartner heeft.
- Weeg af of jij deze verwachtingen kunt waarmaken of niet.
- Bepaal de grootte van de kloof tussen 1 en 2 en stuur desnoods bij.
Stap 1: Maak concreet welke verwachtingen jouw gesprekspartner heeft
Dit betekent dat je in kaart brengt waar jouw gesprekspartner op rekent, zodat je weet hoe hoog de lat ligt. Dat helpt bij het eventueel bijstellen van iemands verwachtingen. In deze fase stel je vooral veel vragen, zodat je de verwachtingen van je gesprekspartner expliciet maakt en voorkomt dat jij het voor hem of haar invult:
- Wat wordt er precies gevraagd? Je inventariseert wat je gesprekspartner beoogt en belangrijk vindt. Soms moet je doorvragen om erachter te komen wat iemand echt wil. Een goed advies met toegevoegde waarde sluit aan bij de wensen van je gesprekspartner. En tegenwoordig spelen kernwaarden daarbij ook een belangrijke rol. Je moet kunnen aansluiten bij de kernwaarden die voor jouw gesprekspartner belangrijk zijn, bv. duurzaamheid. Vraag naar welke uitkomst je gesprekspartner op zoek is en hoe jij daarbij kan helpen. Zo ben je beter afgestemd op de gewenste situatie en voldoe je sneller aan de verwachtingen. Sturen op de verwachtingen betekent in voorbeeld 2 bijvoorbeeld: ‘Wat moet dit stuk voor het MT opleveren?’
- In welke vorm wordt je werk verwacht? (Memo, mail, face-to-face gesprek, overleg via Teams enz.?) Dit houdt vaak verband met de vraag waar jouw werk voor gebruikt wordt. Is het bijvoorbeeld een praatstuk voor een vergadering, puur achtergrondinformatie of een advies voor een directie op basis waarvan een besluit wordt genomen? Dat bepaalt vaak de vorm waarin gesprekspartners jouw werk willen ontvangen.
- Welke kwaliteit en diepgang wordt verwacht? (Een uitgebreide analyse, een korte samenvatting van de belangrijkste punten, alleen een actielijst e.d.?) Neem niet bij voorbaat aan dat waarde wordt gehecht aan uitvoerige epistels. In voorbeeld 2 was de vraag: ‘Willen jullie een uitgebreide analyse met afweging van alle risico’s en onderbouwing daarvan of alleen een korte conclusie met advies?’ op zijn plaats geweest.
- Wanneer moet je werk af zijn en is er een fatale deadline? (Hoeveel tijd krijg je, wat is de prioriteit ten opzichte van andere dossiers, is er een fatale deadline enz.?) Maak niet de fout dat je gaat proberen het iedereen naar de zin te maken. Niet alles kan even belangrijk en urgent zijn en niet alles kan gisteren af zijn. Een bekende beginnersfout: niet goed inschatten van tijd en complexiteit.
- Communicatie: hoe wil jouw gesprekspartner met jou werken en communiceren? In welke mate wil jouw gesprekspartner betrokken worden? (Alles weten, overal over meedenken en beslissen, volledig onderdeel van het proces of op afstand functioneren en alleen op hoofdlijnen geïnformeerd worden enz.?) Het gaat over bepaalde voorkeuren van jouw gesprekspartner en het managen daarvan, bijvoorbeeld qua manier van werken, afstemmen van zaken, voorbereiding, tijdsbesteding, contactmomenten e.d.
- Commerciële praktijk: Wat mag het kosten? (Maakt niet uit wat het kost, het gaat om het principe, beperkt budget enz.) Cliënten en stakeholders willen vaak van alles, maar als ze dan horen wat het gaat kosten, komen ze daarop terug. Bied transparantie. Maak het kostenproces op voorhand zoveel mogelijk inzichtelijk, benoem de ongewisse factoren en geeft je gesprekspartner aan wat hij/zij zelf kan doen om de kosten te beperken.
Stap 2: Weeg af of jij deze verwachtingen kunt waarmaken of niet
Zodra jouw gesprekspartner heeft toegelicht wat hij/zij precies verwacht, zul je zelf moeten afwegen of jij aan deze verwachtingen kunt voldoen. Hiervoor stel jij jezelf een aantal vragen: Heb ik de juiste kennis en vaardigheden in huis om dit uit te voeren? Hoeveel tijd ben ik hier werkelijk mee bezig? Is de deadline realistisch? Kan ik waarmaken wat er wordt gevraagd of hangt het af van bepaalde omstandigheden of onzekerheden (bv. hoe de rechter bepaalde feiten weegt)? Lukt het met dit budget of is het niet reëel?
Stap 3: Bepaal de grootte van de kloof tussen 1 en 2 en stuur desnodig bij
De antwoorden die uit stap 1 en 2 voortvloeien bepalen uiteindelijk de grootte van de kloof: het verschil tussen wat jouw gesprekspartner verwacht en wat jij daadwerkelijk kunt waarmaken. Er kunnen nu twee dingen gebeuren: (1) Wat jouw gesprekspartner verwacht en wat jij kunt waarmaken, komt niet overeen. Er is een kloof. Hij of zij verwacht bijvoorbeeld te veel, de deadline is onrealistisch of het kostenplaatje klopt niet. (2) De verwachtingen komen wel overeen met wat jij kunt leveren. Er is geen kloof. Hoe ga je in beide gevallen te werk?
Wat jouw gesprekspartner verwacht en wat jij kunt waarmaken, komt niet overeen
Direct het gesprek aangaan met je gesprekspartner en duidelijk aangeven dat je niet aan zijn of haar specifieke verwachtingen kunt voldoen is de beste remedie. Dit voorkomt teleurstelling én geeft jouw gesprekspartner de kans de verwachtingen bij te stellen. Het is vaak helemaal niet zo moeilijk om tot een compromis te komen. In voorbeeld 1: ‘Ik weet dat je aanstaande dinsdagmiddag mijn input verwacht, maar realistisch gezien heb ik echt tot woensdagochtend nodig om dit ingewikkelde franchisecontract goed te bekijken. Kunnen we dat zo met elkaar afspreken of stuit dat op bezwaren?’ Eventueel kan je het dan over die bezwaren hebben en daarvoor een oplossing zoeken. Zo voorkom je negatieve emoties bij je gesprekspartner én hou je de regie.
De situatie waarin de verwachtingen wel overeenkomen: er is geen (of een minimale) kloof
Je zit op één lijn met je gesprekspartner. Bevestig dan kort wat er is afgesproken en geef aan waarmee je aan de slag gaat, wat je en op welke manier gaat leveren en binnen welke termijn.
Daarmee ben je er nog niet. Verwachtingsmanagement is een continu proces van proactief blijven communiceren en bijsturen. Door regelmatig de voortgang te bespreken, ontstaat bij jouw gesprekspartner het gevoel dat hij/zij daadwerkelijk onderdeel uitmaakt van het werkproces en dat hij/zij er invloed op kan uitoefenen, terwijl als je lange periodes niets van je laat horen dat gevoel langzaam verdwijnt en dan word je ook meteen minder betrouwbaar.
Ergo: het managen van de verwachtingen van cliënten en stakeholders is een harde randvoorwaarde voor het leveren van topkwaliteit. Wellicht wordt dit in het AI-tijdperk zelfs een vaardigheid waarmee je je kunt onderscheiden. Het echte mensenwerk!
Literatuur en bronnen
Maister, D.H., Green, C.H., Galford, R.M. The Trusted Advisor.
Janssen, R.C.W., Managing Customer Expectations: The Art of Delivering Service according to Customer Expectations.
Oliver, R.L., Expectations and the Meaning of Satisfaction in Customer Relationships.
