In de podcast Beyond Billable spreekt Pim Betist met leiders uit de juridische sector over de impact van AI op de toekomst van juridische dienstverlening. Dit keer schuift Frans Post aan, voormalig CFO/COO en bestuurder bij toonaangevende advocatenkantoren als Clifford Chance, De Brauw Blackstone Westbroek en Houthoff.
Frans legt uit waarom AI veel meer verandert dan de manier waarop juristen werken. Wat gebeurt er met het klassieke leverage model wanneer AI in minuten werk verricht waar vroeger dagen of weken voor nodig waren? Wat betekent dat voor de opleiding van junioren, pricing, winstgevendheid en het traditionele uurtje factuurtje model?
Is tijd nog wel de juiste maatstaf voor juridische waarde?
“Richard Susskind had in zekere zin gewoon gelijk. Hij zag al vroeg welke ontwikkelingen op de juridische sector afkwamen: commoditisering van juridisch werk, druk op het uurtje factuurtje model en de vraag of inspanning nog wel de juiste drager van waarde is.
Het verschil is dat AI die ontwikkeling nu enorm versnelt. Wat vroeger dagen of weken kostte, zoals contract reviews, document reviews of due diligence, kan in veel gevallen veel sneller worden voorbereid. Daardoor komt het oude uitgangspunt onder druk te staan: uren maal tarief. De standaard wordt niet langer hoeveel tijd een jurist ergens aan besteedt, maar welke waarde hij of zij levert.”
Wat betekent dat voor het klassieke piramidemodel van advocatenkantoren?
“Dat model gaat ingrijpend veranderen. Het klassieke model bestaat uit partners aan de top, senior juristen daaronder en een brede laag junioren aan de onderkant die veel van het voorbereidende en uitvoerende werk doen. Juist die onderste laag wordt door AI geraakt.
Veel basaal technisch werk zal in de toekomst niet meer door grote groepen junioren worden gedaan, maar door AI, aangestuurd door senior juristen, legal tech specialisten en andere professionals met technische kennis. Daardoor kan de leverage dalen van bijvoorbeeld 1 partner op 5 juristen naar 1 op 3, of zelfs 1 op 2. Dat is een enorme verschuiving.
Wie AI alleen ziet als een tool waarmee jonge juristen sneller kunnen werken, denkt nog steeds vanuit het oude model. De echte vraag is hoe het businessmodel verandert wanneer het aantal uren niet langer de basis vormt voor waarde.”
Als de leverage daalt, moet de winst per persoon dan niet enorm omhoog?
“Alleen als je in het oude model blijft denken. In het klassieke model redeneert een partner: ik schrijf uren, mijn team schrijft uren, daar gaat salaris vanaf en wat overblijft is winst. Dat is een model waarin meer uren automatisch meer omzet betekenen.
Andere sectoren denken anders. Daar begint men met de vraag: voor welke prijs kan ik dit product verkopen, en hoe kan ik het zo efficiënt mogelijk produceren zonder kwaliteitsverlies? Advocatenkantoren denken nog te weinig op die manier. Zij zeggen vaak: dit werk moet gebeuren, daarvoor hebben we deze mensen nodig, en dit kost het dus.
In een nieuw model kijk je naar marktwaarde en marge. Als je een dienst voor 100 kunt verkopen, is het beter om die voor 50 te produceren dan voor 70. Dan wordt efficiëntie een bron van winst. Dat is een wezenlijk andere manier van denken.”
Zijn fixed fees dan al een oplossing?
“Niet per se. Veel fixed fees zijn in feite nog steeds uurtje factuurtje in een andere vorm. Een partner maakt een inschatting van het aantal uren, vermenigvuldigt dat met tarieven en daar rolt een vaste prijs uit. Dat is geen fundamenteel ander prijsmodel.
Echte verandering ontstaat pas wanneer je begint bij de marktprijs en vervolgens stuurt op marge. Wat wil de cliënt betalen? Wat kost vergelijkbaar werk in de markt? Hoe kunnen we dit efficiënt leveren? Dat zijn andere vragen dan: hoeveel uur denken we nodig te hebben?”
Hoe bepaal je dan wat een juridische dienst waard is?
“Prijs wordt bepaald in de markt, onder concurrentie. Als kantoor A een dienst voor 100 aanbiedt en kantoor B voor 250, dan gaat de cliënt zich afvragen waar dat verschil vandaan komt. Zeker nu cliënten zelf ook zien dat AI bepaalde werkzaamheden drastisch kan versnellen.
Cliënten accepteren steeds minder dat traagheid van junioren wordt doorbelast alsof dat waarde is. Zij weten dat een deel van het werk sneller kan. De vraag wordt dus: wat lever je als kantoor bovenop die technologie? Waar zit je oordeel, je ervaring, je verantwoordelijkheid, je strategische inzicht?
Dat is de waarde waar cliënten voor willen betalen.”
Kan het ook zo zijn dat goede juristen juist te weinig verdienen onder het declarabele uren model?
“Zeker. AI maakt een oud probleem zichtbaar. Ik heb ooit gewerkt met een partner die juridisch gezien een wandelende encyclopedie was. Je kon hem een vraag stellen en binnen vijf seconden gaf hij het antwoord, inclusief de bronnen waar je het kon terugvinden. Een ander had daar vier uur onderzoek voor nodig gehad.
Maar hij kon maar vijf of tien minuten schrijven. Zijn kennis was enorm waardevol, maar het model liet hem alleen tijd factureren. Dat is precies de disconnect. Wat hij leverde was kennis en oordeel, maar wat hij moest verkopen was tijd.
AI maakt dat probleem groter. Als waarde sneller wordt geleverd, moet je een manier vinden om die waarde te prijzen.”
Hoe reageren cliënten als een kantoor zegt: we hebben hier maar vijftien minuten aan gewerkt, maar het kost wel 5.000 euro?
“Zo moet je het niet presenteren. Je gaat niet zeggen: we hebben vijftien minuten gewerkt en dit is de prijs. Je zegt: wij begeleiden deze transactie voor 200.000 euro en daarvoor leveren wij het volledige resultaat.
Cliënten willen weten waar ze aan toe zijn. In het bedrijfsleven is het normaal dat je vooraf een prijs wilt. Niemand vindt het aantrekkelijk als een leverancier zegt: we gaan kijken hoeveel tijd het kost en daarna sturen we de rekening.
Het verschil is dat kantoren hun zaken veel beter moeten monitoren. Als je honderd vergelijkbare transacties hebt gedaan, weet je wat gemiddeld gebeurt, waar de risico’s zitten, wanneer de scope verandert en welke marge haalbaar is. Met data en AI kun je dat steeds beter voorspellen. Dan stuur je niet meer op uren, maar op marge.”
Welke systemen hebben kantoren daarvoor nodig?
“Traditionele practice management systemen zijn gebouwd op uren maal tarieven. Ze zijn goed in registreren wat er is gewerkt en gefactureerd, maar niet in voorspellen, modelleren en margebeheer.
Bij Houthoff hebben we daarom bij de keuze voor een nieuw systeem niet alleen gekeken naar juridische functionaliteit, maar vooral naar platformkracht. Data en AI worden belangrijker dan een specifieke juridische applicatie. Daarom kwamen grote platforms zoals Microsoft nadrukkelijk in beeld.
De gedachte is simpel: als je werkt op een platform met enorme AI capaciteit, data infrastructuur en duizenden ontwikkelaars daarachter, profiteer je automatisch van die ontwikkeling. Dat maakt je toekomstbestendiger dan wanneer je afhankelijk bent van een losse applicatie die zelf nog moet bedenken hoe AI en data daarin passen.”
Geldt dat ook voor kleinere kantoren?
“Dezelfde logica geldt ook voor kleinere kantoren, al speelt daar natuurlijk de vraag wat betaalbaar is. Maar je moet kijken naar effect en kosten. Een pricing director lijkt voor een kleiner kantoor misschien duur. Maar als een kantoor 30 miljoen omzet draait en pricing 10 procent beter wordt, kan dat miljoenen opleveren. Dan is zo’n salaris ineens helemaal niet zo hoog.
Hetzelfde geldt voor AI tools. Mensen zeggen snel dat Harvey of vergelijkbare tools duur zijn. Maar als een tool 500.000 euro kost, is dat vergelijkbaar met een paar juristen. Als je daarmee veel meer capaciteit of efficiëntie creëert, is het misschien geen grote investering, maar juist een logische economische keuze.
Dit is disruptieve technologie. Andere kantoren gaan het gebruiken, sneller werken, anders prijzen en hun model aanpassen. Dat stopt niet omdat een kantoor het lastig vindt.”
Wat betekent dit voor de winst per partner?
“De eerste reflex is dat winst daalt als de onderkant van de piramide kleiner wordt. Minder mensen betekent minder uren, en dus minder omzet. Maar dat is denken vanuit het oude model.
In een nieuw model ontstaan andere inkomstenstromen. Denk aan abonnementen, digitale portals, documentplatforms en vaste prijsstructuren waarbij je actief op marge stuurt. Software laat zien hoe dat werkt: je ontwikkelt iets één keer, en daarna neemt de marge toe naarmate meer cliënten het gebruiken.
Ook de kostenbasis verandert. Personeel is vaak 60 tot 65 procent van de totale kostenbasis. Als een deel van die capaciteit wordt vervangen of ondersteund door AI, kan de marge juist stijgen. Het kantoor van de toekomst is dan geen klassieke piramide meer, maar een onderneming met juridische expertise, technologie, data, pricing en verschillende verdienmodellen.”
Hoeveel hoger kan de winst per partner worden?
“Dat verschilt sterk per kantoor, praktijkgebied en marktpositie. Litigation is anders dan M&A, een internationale corporate praktijk is anders dan een lokale nichepraktijk. Maar een stijging van 25 procent is zeker denkbaar.
Belangrijker is dat kantoren zelf de rekensom moeten maken. Open Excel zitten en modelleer wat er gebeurt als de leverage verandert, als de onderste laag kleiner wordt, als AI bepaalde werkzaamheden overneemt, als je vaste prijzen hanteert en als je marge actief stuurt. Dan wordt zichtbaar waar de kansen en risico’s zitten.”
Waar gaat het volgens jou mis in hoe kantoren nu naar AI kijken?
“Wat ik mis, is dat besturen en managing partners echt een dag vrijmaken om fundamenteel na te denken over de vraag: wat betekent dit voor ons kantoor?
Niet: welke tool kopen we voor onze junioren? Maar: wat gebeurt er als de onderkant van onze piramide binnen twee jaar halveert? Wat betekent dat voor opleiding, pricing, winstgevendheid, staffing, cliëntrelaties en strategie?
De snelheid van AI vraagt om dat soort denken. Dit is geen geleidelijke verandering. De kantoren die winnen zijn de kantoren die verder gaan dan experimenteren met tools en hun businessmodel opnieuw durven ontwerpen.”
Welke rol krijgt pricing binnen advocatenkantoren?
“Pricing wordt strategisch. Zolang alles draait om uren maal tarieven, is pricing relatief eenvoudig. Je rekent uren, tarieven en eventueel korting. Maar zodra je gaat werken met vaste prijzen, abonnementen, platforms en margebeheer, heb je mensen nodig die pricing echt begrijpen.
In New York hadden grote kantoren twintig jaar geleden al pricing directors. Die werkten met partners aan optimale prijsmodellen, onderhandelden met cliënten en dachten commercieel mee. Die rol wordt nu belangrijker dan ooit.
De financiële kern van succes komt te liggen bij de vraag: kunnen we goed prijzen, gebaseerd op data, marktwaarde en marge?”
Wat verandert er binnen het partnership?
“Partners met sterke commerciële vaardigheden en goed cliëntcontact worden belangrijker. AI kan veel technisch werk ondersteunen, maar oordeel, strategie, context en vertrouwen blijven menselijk.
De partner die een cliënt kan meenemen in een complexe beslissing, die de output van systemen kan plaatsen in de bredere context en die verantwoordelijkheid neemt voor het uiteindelijke advies, wordt waardevoller.
Technische kennis blijft belangrijk, maar puur inhoudelijke encyclopedische kennis wordt minder onderscheidend als AI veel kennis sneller beschikbaar maakt. De menselijke laag wordt belangrijker: oordeel, relatie, strategie en vertrouwen.”
Is een klassieke rechtenstudie straks nog genoeg voor een succesvolle carrière?
Voor junioren wordt het lastiger als zij alleen een traditionele juridische opleiding hebben. Kantoren zullen steeds vaker mensen zoeken die recht begrijpen én AI, data en technologie kunnen inzetten. Een rechtenstudie blijft waardevol, maar is minder vanzelfsprekend een toegangsbewijs tot een klassieke loopbaan.
Voor jonge juristen ligt er ook een kans. Wie AI omarmt en technische vaardigheden ontwikkelt, wordt juist aantrekkelijker voor kantoren. Veel jonge mensen vragen nu al bij sollicitaties welke AI tools een kantoor gebruikt. Als het antwoord is dat een kantoor daar niets mee doet, kiezen zij eerder voor een andere werkgever.”
Wat is uiteindelijk de grootste verandering die AI afdwingt?
“Dat een model dat meer dan dertig jaar opmerkelijk stabiel is gebleven, ineens snel moet bewegen. Sinds 1990 is de juridische sector gegroeid, zijn tarieven gestegen, zijn winsten gestegen en is de piramide grotendeels intact gebleven. Het was een fantastisch model.
Juist daarom is veranderen moeilijk. Mensen hebben decennia lang succes gehad binnen hetzelfde systeem. Dan voelt het logisch om te denken dat het nog wel even zo doorgaat.
Maar AI verandert de snelheid, de kostenstructuur en de waardeperceptie van juridisch werk. De vraag is hoe kantoren omgaan met die plotselinge verandering. Dat maakt dit onderwerp zo fascinerend.”
.png)
