Een partner kan uitstekend zijn in het beoordelen van een processtuk, scherpe feedback geven en precies aanvoelen wanneer iemand toe is aan meer verantwoordelijkheid. Dat maakt diegene nog geen goede leider. En juist dat leiderschap wordt binnen kantoren steeds belangrijker.
Niet alleen corrigeren, maar leren oordelen
Stel: een jonge advocaat levert een memo aan. De analyse klopt, maar de structuur kan scherper. Als supervisor geef je aan wat anders moet, pas je een paar passages aan en licht je toe waar iemand de volgende keer op moet letten. Niets mis mee: het werk wordt beter en de advocaat krijgt concrete feedback.
Een legal leader voegt daar een stap aan toe. Waarom koos je voor deze opbouw? Waar twijfelde je over? Wat zou je de volgende keer anders doen? Dat kost een paar minuten extra, maar het verschil is wezenlijk: de aandacht verschuift van het corrigeren van het resultaat naar het ontwikkelen van het oordeel dat tot dat resultaat leidt. Dat is uiteindelijk ook het doel van goede begeleiding, een advocaat opleiden die de supervisor steeds minder nodig heeft.
Ruimte geven versus verantwoordelijkheid terugnemen
Hier wordt het lastiger. Een partner blijft verantwoordelijk richting de cliënt. Deadlines zijn hard, belangen groot, fouten kostbaar. Het is begrijpelijk dat een partner dan geneigd is zelf in te grijpen: een e-mail herschrijven, het cliëntgesprek overnemen, een processtuk nóg een keer grondig bewerken. Op de korte termijn vaak de snelste weg. Op de lange termijn beperkt het de ontwikkeling van jonge advocaten. Hoe leer je verantwoordelijkheid dragen als die telkens wordt teruggenomen zodra het spannend wordt?
Tegelijkertijd zie ik ook het andere uiterste: partners die verantwoordelijkheid volledig loslaten, zonder tussentijdse feedback. ‘Als je niets hoort, is het goed.’ Dat klinkt geruststellend, maar zegt weinig over de vraag of je op de goede weg zit. De meeste jonge advocaten met wie ik spreek, ontwikkelen zich het beste in een tussenvorm. Zij willen vrijheid om zelf te ontdekken, mét een partner die betrokken genoeg blijft om tijdig bij te sturen. Verantwoordelijkheid gecontroleerd overdragen, niet loslaten of vasthouden.
Wat het onderzoek bevestigt
Dit is geen individuele indruk. Uit de Peiling onder jonge advocaten 2025, van de Nederlandse Orde van Advocaten en Stichting Jonge Balie Nederland, in maart 2026 gepubliceerd via het FD, blijkt dat advocaten tot zeven jaar ervaring wezenlijk andere verwachtingen hebben van goed vakinhoudelijk werk dan de generatie vóór hen, en kritischer kijken naar ontwikkelmogelijkheden en de haalbaarheid van het partnertraject. De bijbehorende NOvA-factsheet laat daarnaast zien dat jonge advocaten nadrukkelijk grenzen stellen aan werkdruk en behoefte hebben aan gerichte begeleiding in hun ontwikkeling.
Dat is precies het punt: het traditionele partnermodel wordt door de jongere generatie minder vanzelfsprekend gevonden dan door de generatie ervoor. Niet omdat zij minder gedreven zijn, maar omdat zij andere zaken nodig hebben om te groeien.
Lead with character
Dat brengt mij bij wat ik zie als de kern van legal leadership: lead with character. Een partner die alleen op inhoud stuurt, leidt op basis van kennis. Een partner die karakter toont, die kwetsbaar durft te zijn over eigen twijfels, die moeilijke gesprekken niet uitstelt, die oprecht geïnteresseerd is in wie iemand wil worden, leidt op basis van voorbeeldgedrag. Dat is wat jonge advocaten nodig hebben om niet alleen goede juristen, maar veelzijdige professionals te worden.
Dit betekent dat leiderschap een nadrukkelijker onderdeel van hun rol wordt: duidelijke verwachtingen stellen, constructief feedback geven, verantwoordelijkheid durven overdragen en zelf in gedrag laten zien wat zij van anderen vragen.
De vraag die het verschil maakt
Misschien wordt het onderscheid tussen supervisie en leiderschap het duidelijkst met één simpele vraag. Niet: hoe zorg ik dat deze advocaat goed werk levert? Maar: wat heeft deze advocaat van mij nodig om over drie jaar een betere professional te zijn?
Beide vragen zijn relevant. Ze leiden alleen niet altijd tot dezelfde keuzes. Goede supervisie maakt het werk van vandaag beter. Goed leiderschap maakt de advocaat van morgen zelfstandiger. Partners die zich dat realiseren, ontwikkelen niet alleen goede inhoudelijke advocaten, zij bouwen aan de volgende generatie legal leaders.
— Naomi Linder, senior consultant DRB
