Die zelfbouwpakketten van IKEA kunnen mij niet bekoren. Er is altijd wel iets mis met die kasten. Schroeven die net niet passen, planken die niet de goede maat (lijken te) hebben. Het zal wel aan mij liggen, maar mijn bouwsels eindigen steevast op standje ‘net niet uit elkaar vallen’. Toch blijkt uit onderzoek dat mensen juist méér waarde hechten aan zo’n zelf in elkaar geknutselde kast dan aan een perfect kant-en-klaar product. Dat verschijnsel heet het IKEA-effect.
Het IKEA-effect
Gedragswetenschappers Norton, Mochon en Ariely toonden aan dat mensen structureel meer geld over hebben voor zelfgemaakte producten, zelfs wanneer het zelfgemaakte product objectief slechter is dan het identieke kant-en-klaar product. Liever een zelfgebouwde scheve kast dan een perfect model, waar we niets voor hebben hoeven te doen. De verklaring: eigen inspanning creëert psychologisch eigenaarschap. En eigenaarschap leidt tot waardeverhoging: we love what we labor over. Je gaat houden van iets waar je heel hard aan gewerkt hebt.
Die zelfinvestering leidt niet automatisch tot betere keuzes. Integendeel. Het IKEA-effect maakt in zekere zin blind: hoe meer inspanning er is geleverd, hoe harder eraan vast wordt gehouden en des te moeilijker het is om los te laten.
Voorbeelden uit de juridische praktijk
In de juridische praktijk vinden we het IKEA-effect ook terug. Een aantal voorbeelden.
Cliënten die vooraf zelf alvast ‘een paar punten’ voor een processtuk aanleveren en vervolgens eisen dat alles letterlijk wordt overgenomen, inclusief die onleesbare veel te lange zin.
Medewerkers die uitgebreid research hebben gedaan voor een pleidooi en zichtbaar gepikeerd reageren als blijkt dat je het om jou moverende redenen niet verwerkt in de stukken.
Een leidinggevende die zelf een dik dossier heeft opgebouwd over een disfunctionerende medewerker en de ontslagbeslissing in zijn hoofd al heeft genomen, nog vóórdat jij geadviseerd hebt over de juridische haalbaarheid daarvan.
Of een medewerker die avonden heeft gewerkt aan een re-integratieplan en daar koste wat kost aan vasthoudt, ook als het plan niet aansluit bij de realiteit.
Ook rechters zijn niet immuun voor het IKEA-effect. Wanneer een rechter in een vroeg stadium van de procedure zelf een eerste denkrichting ontwikkelt – bijvoorbeeld door het geschil in de kern samen te vatten of richtinggevende vragen te stellen – ontstaat meer dan een voorlopig oordeel: de rechter heeft onbewust actief gebouwd aan het frame waarbinnen de zaak wordt beoordeeld. Dat triggert het IKEA-effect: wat je zelf construeert, waardeer en verdedig je feller. Vanaf dat moment worden latere argumenten niet meer neutraal gewogen, maar vooral getoetst aan de eigen redenering: wat schuurt wordt sneller gerelativeerd of terzijde geschoven en wat past binnen het reeds gevormde frame wordt juist zwaarder gewogen. Zo beoordeelt de rechter het verdere debat binnen een zelfgebouwd kader, dat steeds steviger wordt naarmate het proces vordert.
Hoe kun je het IKEA-effect inzetten in de juridische praktijk?
Als advocaat of jurist kun je het IKEA-effect vooral goed inzetten als beïnvloedingsstrategie. Ik geef een paar toepassingsmogelijkheden.
Bij cliënten en stakeholders. Door hen actief te laten meedenken over argumenten, scenario’s of oplossingsrichtingen, vergroot je het draagvlak aanzienlijk. Een zelfbedacht voorstel of oplossing, voelt nu eenmaal een stuk aantrekkelijker. Zeker wanneer je weerstand of weinig commitment verwacht, werkt dit beter dan dat jij het voor ze invult. Het is het verschil tussen de richting bepalen of cliënten en stakeholders helpen om hun eigen richting te vinden.
In onderhandelingen en mediation. Geef partijen de keuze tussen verschillende opties of laat ze hun eigen afspraken formuleren, zodat het voelt als hún eigen oplossing.
In procedures. Wie als advocaat slim gebruik maakt van het IKEA-effect, richt zich niet op het overtuigen van de rechter nádat hij al een oordeel heeft gevormd, maar probeert hem/haar te beïnvloeden vóórdat het frame is gezet. Dit kun je doen door de rechter vroeg in de procedure een helder, eenvoudig denkkader aan te reiken en hem of haar uit te nodigen dit zelf te voltooien, bijvoorbeeld door gerichte vragen (‘Is het niet zo dat…?’), door een voorlopige ordening van de feiten te geven of door een samenvatting te delen. Formuleer kernoverwegingen ook zó dat de rechter deze in eigen woorden kan overnemen en wees alert op het moment waarop de rechter zijn of haar structuur in woorden weergeeft: bevestig dat spoor als dat jou helpt met extern bewijs (onderzoek, wetten, jurisprudentie e.d.). Wie te lang wacht of pas later met een alternatief komt, stuit op een redenering die de rechter inmiddels zelf heeft geformuleerd en die laat zich, psychologisch gezien, moeilijk ontmantelen.
Bij vraagstukken op organisatieniveau. Als er binnen een organisatie of team een probleem opgelost moet worden, betrek de medewerkers er dan tijdig bij en laat hen zelf ideeën aandragen voor de oplossing of anderszins een actieve bijdrage leveren, zodat ze mede-eigenaar van het probleem en de oplossing worden. Niet omdat hun ideeën per definitie beter zijn, maar omdat mede-eigenaarschap de bereidheid tot uitvoering vergroot en het gevoel van gezien en gehoord voelen versterkt.
Een klassiek voorbeeld uit de advocatuur: de aandeelhouders besluiten in een bepaald team externe partners aan te trekken om toekomstbestendig te blijven, terwijl het betreffende team juist inzet op interne groei en hard bezig is om nieuwe markten aan te boren en medewerkers intern op te leiden. Elke gedachte aan een externe instroom van partners voelt voor dit team als gezichtsverlies: ‘Dit is ónze kast, wij hebben hem gebouwd. En jullie mogen daar niet zomaar een paar planken inschroeven’.
Het heeft in zo’n situatie weinig zin om te proberen het team ervan te overtuigen dat er externe partners moeten worden aangetrokken. Het is veel slimmer om hen zélf criteria te laten opstellen voor toekomstige partners. Mogelijk komen ze dan ook zelf tot de conclusie dat daar intern niemand aan voldoet en zijn ze als gevolg daarvan gemotiveerd om zelf externe versterking te gaan zoeken. Dan wordt het hun kast, hun idee en hun oplossing. Met als bonus: minder omvallende kasten tijdens de partnervergadering.
Tips
Tot slot nog een paar tips.
Creëer gemeenschappelijke doelen. Dat versterkt het samen-gevoel. Zo creëer je gedeeld eigenaarschap.
Onderzoek de belangen en drijfveren achter het gedrag van je gesprekspartner. Gaat het jouw gesprekspartner om veiligheid, succes, harmonie, macht, controle? Samenwerken wordt gemakkelijker als je begrijpt waarom iemand iets belangrijk vindt.
Stel grenzen. Het IKEA-effect kan flink doorslaan. Cliënten en stakeholders die te veel zelf hebben ‘geklust’, ontwikkelen vaak irreële eisen en verwachtingen en een opvallende mate van irrationele volharding. Dan is begrenzen en de verwachtingen realistisch managen minstens zo belangrijk.
Ergo: eigen inbreng is goud waard: een zelfbedacht voorstel, redenering of oplossing voelt als een zelfgebouwde IKEA-kast. Zo had je de woonboulevards vast nog niet bekeken.
Literatuur en bronnen
Norton, M.I., Mochon, D., Ariely, D., The IKEA Effect: When Labor Leads to Love, http://www.hbs.edu/faculty/Publication%20Files/11-091.pdf
https://www.nrc.nl/nieuws/2018/12/05/het-ikea-effect-je-beter-voelen-omdat-je-het-mede-zelf-hebt-gemaakt-a3007802
https://insidebe.com/articles/the-ikea-effect/
