Deze week werd ik gevraagd om een workshop over samenwerking te verzorgen op een advocatencongres. Lijkt me leuk om te doen. 1 probleem, of eigenlijk 2.
1. Ik heb geen workshop samenwerken “op de plank liggen” en
2. eigenlijk had ik deze week ook geen tijd om er even voor te gaan zitten om het gevraagde opzetje in te leveren, o.a. omdat ik ook al veel te laat ben met m’n blogpost voor Mr.
Misschien kan ik twee vliegen in twee klap slaan en er vast even m’n gedachten over laten gaan
We hebben er geen aanleg voor
Wij juristen zijn meer dan gemiddeld individualistisch ingesteld. Ons vak is in wezen vrij solitair van aard en je wordt als beginnend advocaat dan ook niet geselecteerd op je people skills of teamplayers mentaliteit. Bovendien wordt je vanaf dag 1 getraind in het conflict, het strategisch en tactisch omgaan met belangentegenstellingen en vooral ook in het verdedigen van posities en het krijgen van je gelijk.
Dat maakt ons eigenlijk slecht samenwerkingsmateriaal. Toch willen veel advocaten die voor zichzelf beginnen graag samenwerken. Waarom dan?
Alleen is maar alleen
Mijn ervaring is dat de meesten de wens ertoe niet zo goed kunnen duiden. ‘Elkaar zaken toeschuiven en kennis delen’, dat zijn de voornaamste redenen die genoemd worden. Maar als je vervolgens in de praktijk gaat kijken blijkt dat in de meeste samenwerkingsverbanden daar niet echt een structurele aanpak voor is. En als je er op doorvraagt blijkt ook dat het lastig is voor veel collega’s om te formuleren hoe dat dan concreet uitgewerkt of bevorderd zou kunnen worden. Het is absoluut “psychologie van de kouwe grond”, maar ik heb vaak de indruk dat allerlei minder rationele elementen de sterkste drijfveren zijn in het ontstaan van samenwerking tussen individuele juristen. Alleen is immers maar allen.
Dat is niet erg, maar problemen kunnen ontstaan als we al die puur menselijke elementen “overslaan” bij vormgeven van die samenwerking.
Er is geen “recept”
Een bureaucratische benadering waarin de regels van de samenwerking als het ware op de tekentafel ontworpen worden, leidt tot problemen bij ons juristen. Je bent immers niet voor niets voor jezelf begonnen. Omdat je bovendien een eigenwijze jurist bent ga je je zo min mogelijk aan regels houden. Zeker als je ze niet zelf bedacht hebt. En doe je dat wel, dan is maar de vraag of ze tot het gewenste resultaat leiden. Samenwerken is nu eenmaal niet een recept waarbij ingrediënten bij elkaar kunt mikken om tot een vooraf voorspelbaar resultaat te komen.
Als je het welslagen van je samenwerking, in welke vorm dan ook, niet helemaal van toeval wilt laten afhangen dan moet je bij de basis beginnen. Bij het “waarom”. Samenwerken is namelijk nooit een doel op zich, ook al lijkt dat wel vaak zo als je praat met degenen die ernaar op zoek zijn.
Strategisch, operationeel, relationeel
Juristen werken samen om strategische of operationele doelen te realiseren, maar zeker ook omwille van de intermenselijke relaties. Die laatste hebben we nu eenmaal allemaal in meer of mindere mate nodig om te functioneren. Je hoeft die niet per se in je werkomgeving te vinden, maar velen vinden dat wel prettig en zoals gezegd, ik denk dat veel samenwerking vooral om deze reden ontstaan.
Operationeel is samenwerking handig om bijvoorbeeld kosten of risico te delen, of om makkelijk toegang te hebben tot kennis van anderen.
Strategisch is samenwerken een hele goede manier om je concurrentiepositie te versterken, grotere klanten te kunnen binden, klanten meer te bieden, maar zeker ook om nieuwe klanten uit elkaars netwerken te leren kennen.
Het is menselijk
Als je die drie doelen tegelijk nastreeft op een zeker ambitieniveau wordt afstemming met deelnemers steeds belangrijker. Dat klinkt als een open deur misschien, maar je wilt niet weten hoeveel kantoren gestart worden door advocaten met een schijnbaar brandende ambitie, waarbij blijkt dat er een vooral hard aan de “kar trekt” terwijl de anderen vooral gekomen zijn om “mee te rijden”. Het verschil in insteek en inzet hoeft geen probleem te zijn, want nergens staat dat samenwerken alleen op basis van gelijkwaardigheid kan plaatsvinden. Maar verschillende ambities “nekken” wel de samenwerking als ze niet onderkend en gerespecteerd worden.
Form follows function
Naar mate het ambitieniveau van je samenwerking hoger ligt wordt die afstemming dus belangrijk. En daarvan gaat een grote invloed uit op de vrijheid en onafhankelijkheid van individuele deelnemers. In de regel kun je stellen, denk ik, dat een hoger ambitieniveau gepaard gaat met minder individuele vrijheid. Ben je op zoek naar een samenwerking die je op strategisch, operationeel en relationeel niveau heel veel brengt? Wees er dan op voorbereid dat je hiervoor een prijs in termen van het inleveren van vrijheid moet betalen. Dat vertaalt zich in de vormgeving van het samenwerkingsverband.
Bij twijfel niet doen?
Je hoort het veel. Als je twijfelt moet je niet beginnen aan een samenwerking. Maar is dat nou wel zo? Ik vraag het me ernstig af want hoe vaak komt het nou voor dat je echt ergens helemaal zeker van bent? Misschien iets persoonlijks hoor, maar ik maak het zelden mee. En als het om samenwerken met mensen betreft dan zijn er van te voren al helemaal geen zekerheden. Dus als je dit adagium aanhoudt dan blijf je voor altijd in je eentje in die zolderkamer zitten want dan komt die samenwerking er nooit van.
Eerst daten dan trouwen?
Twijfelen en het toch doen, dat is iets anders dan blind instappen. Met een beetje twijfel valt best te werken, maar je moet ook niet ontkennen dat die er is. Je moet het ondervangen. Signaleer de toekomstige breekpunten en bespreek ze. Maak als het ware samen met je samenwerkingspartners een SWOT analyse. Moet het uiteindelijk een vergaande samenwerking met een strategisch doel worden? Bouw dan fases en exit-mogelijkheden in. Ga dus ook niet meteen grote investeringen aan tenzij je voldoende cash achter de hand hebt om op elk moment je verlies te nemen en uit te stappen.
Ken een aardige advocaat die in een samenwerking met een uiterst ambitieuze partner stapte. Er moest meteen een mooi kantoor op de gracht komen met dito inrichting. Na een jaar bleek het niet te werken. Hij werkt inmiddels heerlijk vanuit huis en Spaces, maar wordt volgens mij nog “achtervolgd” door de bank vanwege de lening voor de kosten van interieurarchitect en design meubilair.
Wordt (misschien) vervolgd
Moet langzamerhand afronden, maar zou me kunnen voorstellen dat er ook nog wel het een en ander te zeggen valt over:
Spelregels in een samenwerking
Natuurlijk heb je formele afspraken nodig over financiën en aansprakelijkheid. Maar daarnaast gelden er ook een paar universele spelregels. Die hoef je niet in contracten te vatten, maar dat betekent niet dat ze niet erg belangrijk zijn. Het is al een tijdje geleden dat ik er over las in stuk van Hans de Bruin van de TU Delft. Ze hebben te maken met groepsdynamiek.
Voor wat hoort wat – De bereidheid om voor elkaar een stap extra te zetten – Transparantie in onderlinge verhoudingen – Loyaliteit aan besluitvorming – Kenbaarheid van de spelregels. Etc. Allemaal elementen die een rol spelen. Minder voor de hand liggend, maar volgens mij veel interessanter, is het effect van verschillen in machtsverhoudingen en de van conflicten. Het goed omgaan daarmee is namelijk cruciaal.
Zo heeft iemand die “macht” heeft in een samenwerking automatisch ook de verantwoordelijkheid om die te gebruiken voor het bewaken van onderlinge relaties en het voorkomen van conflicten. En als twee deelnemers in conflict geraken met elkaar, mag de winnaar van dat conflict daar niet openlijk van genieten. Ook de verliezer moet niet en publiek “zielig” gaan doen.
Nieuwe toetreder in een bestaande samenwerking
Als de samenwerking succesvol is ontstaat er misschien behoefte aan groei. Hoe kies je nieuwe toetreders, hoe vindt je ze? Andersom: als je in een bestaande groep stapt, waar let je op. Van beide kanten geldt: wat heeft het me te beiden, wat voegt het toe. Past het bij me. Wat moet ik ervoor doen om het te laten slagen. Ben ik daar bereid toe, maar ook: kan ik dat wel?
Om kort te gaan
Vooral het “doen” is belangrijk. Samenwerken is namelijk een werkwoord. Je kunt het niet afspreken, moet het doen.
