Ik ben een jurist en “dus” word ik voorzichtig als het over cijfers gaat. Ok, er zijn juristen met cijfermatig inzicht, maar die uitzonderingen bevestigen vooral de regel: juristen kunnen niet rekenen. Als typische alfa voel ik me soms enigszins gehandicapt, want ook onze sector wordt meer en meer een ‘beta world’. Door de opkomst van technologie, maar ook omdat er rondom juridisch werk steeds meer gemeten, gekwantificeerd wordt.
Je merkt het ook in de manier waarop er gekeken wordt naar de organisatie en kosten van juridisch werk. Als General Counsel kom je niet meer weg met ‘tja advocaten zijn duur en juridisch werk laat zich lastig budgetteren’. En ook in de organisatie van advocatenkantoren zie je veranderingen. Die worden meer en meer gerund als de bedrijven die ze in feite zijn.
Niet dat het me nu een financieel expert maakt, maar ik heb me de laatste tijd meer verdiept in de kostenkant van advocatenkantoren. Interessante materie, eigenlijk voor elke zelfstandige advocaat/jurist. Hetzij omdat je er wat van leert voor je eigen financiële ondernemerschap, hetzij omdat je er inzicht door verkrijgt in het functioneren van je concurrent en de markt in z’n algemeenheid.
Simpel gezegd draait het, net als in andere bedrijven, ook bij juridische ondernemingen om het verschil tussen kosten en inkomsten. De kunst is om die twee op elkaar af te stemmen en zo je winstgevendheid zeker te stellen. Als je als bedrijf je kosten niet kunt laten meebewegen met je inkomsten, ben je kwetsbaar. Juridische bedrijven zijn niet anders wat dat betreft. De juridische markt professionaliseert en wordt steeds transparanter en dynamischer. Concurrentie neemt toe, klanten stellen de marges ter discussie en de omzetten fluctueren meer. Logisch dat er een toenemende aandacht is voor de kostenkant van het juridische bedrijf.
Zoals je waarschijnlijk weet bestaat van oudsher het grootste deel van de begroting van juridische organisaties uit personeelskosten. Op de voet gevolgd door de kosten van kantoorruimte. Naar hun aard zijn de kosten voor het onroerend goed wat men in gebruik heeft niet makkelijk flexibel te maken. Voor wat betreft de personeelskosten dacht men in de advocatuur lang eigenlijk hetzelfde. Die liggen vrijwel vast. Maar dat is in rap tempo aan het veranderen.
Natuurlijk heeft het werken met vaste medewerkers voor de partners van een advocatenkantoor voordelen in termen van grip op kwaliteit en het veiligstellen van de toekomst van het kantoor. In de kern blijven kantoren dus ook bestaan uit medewerkers en partners die zich er exclusief aan verbonden hebben. En in theorie kunnen zij met vaste medewerkers ook meer verdienen. Dat laatste gaat echter alleen op als de stroom werk voldoende stabiel en inhoudelijk voorspelbaar is. Zodra er wat dat betreft een kink in de kabel komt ontstaat risico voor de winstgevendheid.
Dat verklaart de opkomst van flexibel werk in de advocatuur. De ontwikkeling staat nog in de kinderschoenen, maar omdat de bedrijfseconomische voordelen evident zijn en de mogelijkheden snel toenemen, zou het me erg verbazen als we de komende tijd niet iets van een omwenteling gaan zien in het Nederlandse juridische landschap.
Behalve door de behoefte aan flexibiliteit worden de ontwikkelingen ook aangejaagd omdat het aantrekken van vaste krachten veel duurder en risicovoller is dan de meesten zich realiseren. Het is uiterst lastig voor kantoren om winstgevende groei te realiseren door het aantrekken van nieuwe medewerkers en partners. Daar heb je namelijk diepe zakken of een goede relatie met je bank voor nodig.
Ik zal proberen dat even uit te leggen. Daarbij simplificeer ik een beetje, maar realiseer je dat, hoewel per kantoor de cijfers kunnen verschillen, het in hoofdzaak wel zo werkt. Verder moet ik opmerken dat deze uitleg niet opgaat voor de stagiairs. Daarvan is de consensus bij de meeste kantoren dat ze alleen geld kosten. Men investeert in stagiairs met het oog op de toekomst.
Stel je neemt als kantoor een nieuwe senior medewerker aan die begint op 1 januari. Stel hij of zij verdient zo’n €7500 per maand. Maar op 1 januari heeft hij/zij natuurlijk nog geen volledig gevulde praktijk. De pijplijn moet zich vullen en dat kost ook onder de gunstigste omstandigheden tijd. In het algemeen gaat men ervan uit dat het minimaal 3 maanden duurt het voordat iemand volledig ingewerkt is en een stabiele omzetstroom genereert. Al die tijd moet de partners het salaris en werkgeverslasten voorfinancieren, maar dat niet alleen. De gemiddelde wervingskosten voor het aantrekken van een advocaat bedragen 25% van diens salaris. Ook dat moeten de partners ophoesten. Hetzij in fee voor het wervingsbureau hetzij in kosten voor de eigen recruitment afdeling. En ondertussen draait de nieuwe advocaat ook al volledig mee in de algemene kosten voor het kantoor. Die bedragen zo’n gemiddeld ten minste 25% van de gebudgetteerde omzet. Zolang er geen omzet is, moet dat uiteraard ook worden voorgefinancierd door de partners.
Als onze senior voor 300.000 aan omzet is ingeschaald, dan betekent dat elke maand €6.250,00 aan kosten van het kantoor bovenop de salariskosten van €7.500 plus werkgeverslasten. Samen met de €22.500 aan wervingskosten hebben de partners na drie maanden dus ruim €67.000 opgehoest, maar daarmee zijn we er nog niet. Vergeet niet dat er pas aan het eind van de maand gefactureerd wordt en dat veel cliënten pas na 60 dagen betalen. Het zo dus zomaar eind juni kunnen zijn als voor het eerst de volledige, voor deze nieuwe senior, gebudgetteerde omzet binnen komt. Tegen die tijd hebben de partners voor ruim €110.000 in deze nieuwe senior geïnvesteerd.
Als alles goed gaat is dat geen enkel probleem. Het eerste jaar wordt verlies gemaakt op de nieuwe medewerker, maar als onze senior eenmaal up and running is en de investering van de partners is terugverdient draagt hij of zij maandelijks natuurlijk ruim 10.000 bij de aan de winst van het kantoor. Als partner doe je zo’n investering als je samen aan het kantoor bouwt en natuurlijk gelooft in de nieuwe medewerker die je hebt aangetrokken. Je verdient er als ondernemer ook geld mee en zo hoort het ook, want je neemt risico.
Wat ik hierboven schets is echter de ideale situatie. Diezelfde berekening pakt ineens heel anders uit als de omzet achterblijft, als de senior een hoger salaris weet te bedingen of als de kosten van het kantoor hoger uitpakken. En wat dacht je als onze senior ziek wordt, zwanger wordt, vertrekt voor het break even punt bereikt is, of besluit dat een ander specialisme toch meer bij hem of haar past? Precies! Lang niet alle “lateral hires” zijn succesvol. Er zijn zoveel factoren die die roet in het eten kunnen gooien.
Daar komt bij dat als het kantoor advocaten aantrekt met een minder gunstige verhouding tussen kosten en omzet, de risico’s exponentieel toenemen. In die gevallen zal de winstgevendheid van het kantoor vaak zelfs dalen. Dit doet zich voor bij associaties en, dat zul je niet verwachten, bij partners die van buiten binnengebracht worden. Bij associates komt het doordat ze minder omzet binnen brengen en bij partners die van buiten gehaald worden is het risico groter omdat die over het algemeen veel meer kosten.
Vandaar dat het voor kantoren het het aantrekkelijkst is om advocaten tussen 5 en 8 jaar ervaring aan te trekken. Als je als kantoor voldoende werk voor deze seniors kunt binnenhalen, vertegenwoordigt deze groep de gunstigste verhouding tussen productiewaarde en kosten en dus het grootste winstpotentieel.
Maar wat zien we nu op de arbeidsmarkt? Het zijn juist de advocaten in deze categorie die op dit moment voor zichzelf beginnen!
Snap je nu waarom ik veranderingen voorzie?
