Robert Dicke en Barbara Röell (DRB): “Als partner ben je vooral verantwoordelijk voor je eigen praktijk, je cliënten en je team. Maar eenmaal in de rol van bestuurder komen er andere vragen voorbij, die de verschillende praktijken overstijgen en het hele kantoor raken: waar willen we over een paar jaar staan en om welke keuzes gaat het dan? De transitie van een omgeving met directe invloed op het resultaat naar een rol waarin je vooral via anderen en voor het collectief werkt vraagt om een aanzienlijk aanpassingsvermogen.
Dat iemand een uitstekend advocaat is met een grote, commercieel succesvolle praktijk, zegt weinig over zijn of haar kwaliteiten als bestuurder. Een bestuurder moet strategisch denken, belangen afwegen en besluiten nemen die niet per se gunstig uitpakken voor de eigen praktijk. Je moet boven je eigen belang uitstijgen, en soms ook boven dat van je praktijkgroep. In een maatschap, waarin iedereen eigenaar is, is dat behoorlijk complex.
Het oppakken van de bestuurdersrol binnen de eigen firma is voor veel partners overigens weinig aantrekkelijk. Ze hebben jarenlang geïnvesteerd in hun praktijk en cliëntrelaties en moeten daar dan enkele jaren (gedeeltelijk) afstand van nemen. De vraag wat er gebeurt met cliënten en wat de kansen zijn om de eigen praktijk later weer op te pakken zorgt voor onzekerheid. Het maakt geschikte kandidaten terecht terughoudend.
Een soepele terugkeer is bovendien niet vanzelfsprekend. Na een paar jaar besturen kijk je nu eenmaal anders naar de organisatie. Je hebt strategie, financiën, mensen en onderlinge verhoudingen van dichtbij gezien. Belangrijke vragen die betrokkenen dan ook zouden moeten stellen zijn: hoe verzilver je als kantoor de waardevolle ervaring die een partner in haar of zijn termijn als bestuurder heeft opgedaan en hoe zorg je dat een bestuurder tijdens de bestuurstermijn verbonden blijft met het vak en met cliënten?
Naast de evidente uitdagingen kan een periode als bestuurder vooral ook erg waardevol zijn. Het biedt de kans de koers van het kantoor uit te zetten, externe ontwikkelingen te vertalen naar interne impact en bij te dragen aan de ontwikkeling van mensen en praktijken. Beslissingen over positionering, talent, leiderschap, technologie of investeringen hebben vaak pas later zichtbaar effect, maar bepalen wel het succes en de continuïteit van het kantoor. Met een rol als bestuurder heb je dus ook een kans om bij te dragen aan de toekomstbestendigheid van het kantoor.
Toch worden de voordelen en het gewicht van de bestuursrol vaak niet of nauwelijks onderkend. Bij veel kantoren wordt een bestuursfunctie vooral gepercipieerd als corvee. Iemand is aan de beurt of het komt organisatorisch nu eenmaal goed uit.
De realiteit dat besturen niet iets is wat je ‘er zomaar bij doet’ hoe ervaren, intelligent en succesvol een partner ook is én de diverse (al dan niet gepercipieerde) bezwaren tegen de rol vragen om een professionaliseringsslag in het identificeren van de juiste bestuurder(s).
Dat betekent om te beginnen een professionele selectie waarbij de vraag niet is wie het wil doen of wie aan de beurt is, maar wat de strategie van het kantoor de komende jaren van het bestuur vraagt en wie over die kwaliteiten beschikt die daarbij nodig zijn. Als mogelijke kandidaten gevonden zijn is het aan te raden om een leiderschapassessment te maken, om zo scherp te krijgen wat iemand meebrengt en waar ontwikkelpunten liggen. En dan is er nog de vraag hoe het bestuur samengesteld moet worden, want een bestuur is een team. Je kunt individueel sterke bestuurders hebben die samen niet het bestuur vormen dat de organisatie op dat moment nodig heeft.
Het besturen van een advocatenkantoor is geen hobby of nevenfunctie, maar een complexe baan met enorme kansen en ook met een hoog afbreukrisico. Wie die belangrijke rol gaat vervullen, met wie en hoe zijn existentiële vragen die de volle aandacht verdienen.”
Robert Dicke en Barbara Röell zijn respectievelijk managing partner en partner & leadership advisor bij DRB Search Strategy Leadership.
