“Dat had je toch kunnen zien aankomen.” Na een verloren procedure of een vastgelopen onderhandeling lijkt iedereen te weten hoe het had moeten worden aangepakt. De wijsheid achteraf. Maar klopt dat eigenlijk wel?
Voorbeeld
Versie 1: De directie overweegt € 5 miljoen te investeren in een innovatief product.
Vraag: Is dat verstandig?
Er zullen voor- én tegenstanders zijn.
Versie 2: Twee jaar later gaat de onderneming failliet.
Vraag: Was die investering verstandig?
Nu vindt ineens bijna iedereen dat de directie dit had moeten zien aankomen.
Waarom beoordelen we dezelfde beslissing anders zodra we de afloop kennen? Het antwoord: hindsight bias, een uitgebreid onderzochte denkfout in ons brein. Hindsight bias kan een moeilijke professionele keuze achteraf tot een ogenschijnlijk evidente fout maken.
Wat is hindsight bias?
Hindsight bias is de neiging om achteraf te denken dat een beslissing of situatie voorspelbaarder was dan zij in werkelijkheid was. Zodra de uitkomst bekend is, lijkt die vanzelfsprekender en kunnen we onze eerdere kennis, voorspellingen en het voorspelbare karakter van de uitkomst verkeerd inschatten. Daardoor beoordelen we beslissingen en situaties uit het verleden vaak te streng: we verliezen uit het oog hoeveel onzekerheid er op dat moment nog was.
Juist voor juristen is dit een belangrijke valkuil: een beslissing of situatie die achteraf onlogisch lijkt kon destijds, op basis van de toen beschikbare informatie, juist goed verdedigbaar zijn.
In de wetenschappelijke literatuur worden drie aspecten van hindsight bias onderscheiden:
- Ik wist het wel: achteraf herinner je je eerdere kennis of voorspelling alsof die beter overeenkwam met de uiteindelijke uitkomst dan werkelijk het geval was.
- Het kon niet anders: achteraf lijkt de uitkomst onvermijdelijk, alsof het niet anders had kunnen lopen.
- Ik had het kunnen zien aankomen: achteraf lijkt de uitkomst beter voorspelbaar dan zij vooraf werkelijk was.
Voorbeelden uit de juridische praktijk
We gaan terug naar het voorbeeld waarmee ik begon. De onderneming gaat failliet. Achteraf blijken verkeerde investeringen te zijn gedaan. De curator stelt: “De bestuurders hadden moeten weten dat deze investeringen zouden mislukken.” Maar vooraf:
- waren de marktomstandigheden onzeker;
- waren ook positieve scenario’s realistisch;
- maakten concurrenten dezelfde keuzes.
Dat de onderneming failliet gaat, bewijst uiteraard niet dat de investering onverstandig was. De vraag is of de beslissing tot investering, gelet op de informatie en risico’s van dat moment, goed verdedigbaar was. Relevant is dus welke informatie en risico’s de bestuurders destijds kenden of redelijkerwijs hadden moeten kennen. Niet de kennis achteraf, maar de omstandigheden en informatie op het moment van beslissen zouden het uitgangspunt voor de beoordeling moeten vormen.
Na een ernstig arbeidsongeval met gevaarlijke stoffen in een fabriek lijken de veiligheidsrisico’s ineens overduidelijk. Iedereen vraagt zich af: Waarom heeft niemand gezien dat het protocol eenvoudig kon worden omzeild? Maar vóór het ongeval:
- waren eerdere inspecties positief;
- had de procedure jarenlang zonder incidenten gewerkt.
De ernst van de uitkomst vergroot achteraf ten onrechte de overtuiging dat het gevaar evident was.
Een cliënt verwijt zijn advocaat dat hij een bepaald verweer niet heeft gevoerd in zijn strafzaak. Later blijkt dat het verweer mogelijk een belangrijke rol had kunnen spelen.
Achteraf lijkt het vanzelfsprekend: “Iedere advocaat had dit moeten zien.” Maar op het moment zelf:
- waren er meerdere strategieën verdedigbaar;
- was de uitkomst onzeker.
Hindsight bias leidt niet in iedere situatie tot een negatief oordeel; de uitkomst kan ook positief zijn. De essentie is dat de bekende afloop de herinnering en beoordeling van de eerdere situatie beïnvloedt.
Tips en aanbevelingen
Tip 1. Documenteer adviezen en beslissingen
Dit is misschien wel de belangrijkste tip. Leg op het moment van adviseren of beslissen vast:
- welke informatie beschikbaar was;
- welke risico’s zijn besproken;
- welke alternatieven zijn afgewogen;
- waarom een bepaalde keuze is gemaakt.
Een goede vastlegging bevordert dat een advies of beslissing later kan worden beoordeeld vanuit de informatie, risico’s en alternatieven die destijds bekend waren. Dat kan achteraf veel discussie voorkomen.
Tip 2. Speel advocaat van de duivel
Beoordeel standpunten van gesprekspartners vanuit het toen-perspectief. Vraag jezelf steeds af: Welke informatie was destijds beschikbaar? Welke risico’s waren toen redelijkerwijs voorzienbaar? Welke andere uitkomsten waren op dat moment reëel?
Tip 3. Reframing
Kennis van hindsight bias kun je als beïnvloedingsstrategie gebruiken door het referentiekader bewust te veranderen. Je brengt de rechter of je gesprekspartner bewust terug naar het cruciale moment van toen. Niet naar wat wij nu weten, maar naar wat destijds redelijkerwijs bekend kon zijn. Daarmee verander je de feiten niet. Je verandert het referentiekader waarin de feiten worden beoordeeld. Bv. “Beoordeel deze zaak niet met de kennis van vandaag, maar met de kennis van toen. Destijds kon mijn cliënt redelijkerwijs niet voorzien dat…”
Tip 4. Vraag expliciet naar alternatieve uitkomsten
Door expliciet alternatieve scenario’s te benoemen, kun je zichtbaar maken dat de uiteindelijke uitkomst destijds niet de enige reële mogelijkheid was.
Welke andere uitkomsten waren destijds óók realistisch? Bv. “Het is verleidelijk de gebeurtenissen achteraf als vanzelfsprekend te zien. Maar destijds waren er meerdere reële uitkomsten mogelijk.”
Goede juridische oordeelsvorming vraagt niet alleen om kennis van het recht, maar ook om inzicht in de denkfouten die ons oordeel vertroebelen. Hindsight bias herinnert ons eraan dat een uitkomst achteraf kennen iets anders is dan die uitkomst vooraf kunnen voorspellen. Achteraf lijkt alles logisch!
Literatuur en bronnen
Roese, N. J., & Vohs, K. D. (2012), Hindsight bias. Perspectives on Psychological Science, , 7(5), 411–426.
Kahneman, D. (2011). Thinking, Fast and Slow.
Blank, H., Nestler, S., von Collani, G., & Fischer, V. (2008). How many hindsight biases are there? Cognition, 106(3), 1408–1440.
Fischhoff, B. (1975). Hindsight ≠ foresight: The effect of outcome knowledge on judgment under uncertainty. Journal of Experimental Psychology: Human Perception and Performance, 1(3), 288–299.
