Nou las ik deze week over een advocatenkantoor wat een “hard-franchise” is begonnen en dat ze daarmee de eerste zijn in Nederland. Ook gezien?
Het zou misschien kunnen kloppen voor wat betreft het harde aspect, maar verder natuurlijk niet. Niet dat het wat uitmaakt wie er nou de eerste mee is, maar ik vroeg me wel even af waarom ze dat zo hard roepen in hun persbericht en helemaal waarom de nadruk op “hard” franchise wordt gelegd. Ben ook benieuwd hoe ze een en ander hebben “geplooid” in het licht van de samenwerkingsverordening, maar dat terzijde.
Het idee om een beetje bij elkaar te kruipen en een merk en allerlei non-core zaken te delen is al heel oud. Sterker nog, volgens mij is het samen delen van kosten en risico’s een van de redenen waarom er überhaupt ooit bedrijven en ook advocatenkantoren ontstaan zijn. Voor een presentatie die ik deze week gaf over samenwerken met zelfstandige juristen/advocaten aan het MT van de juridische afdeling van een bedrijf in de Energie sector, las ik nog eens wat stukken van Oliver E. Williamson (nobelprijs economie 2009) en Ronald Coarse, die de term transactiekosten introduceerde.
Ben normaal niet zo’n lezer van theoretische verhandelingen want daar ontbreekt me het geduld voor, maar dit is toch wel aardig. Vooral het aspect coördinatie kosten (mijn eigen vrije vertaling: tijd, geld, effort gemoeid met het tot elkaar brengen van vraag uit de markt en aanbod, het functioneren van de onderneming -lees samenwerking tussen alle advocaten- en het afdwingen van het nakomen van verplichtingen) is in deze tijd weer erg actueel. Deze kosten zijn van oudsher lager als je met elkaar in een bedrijf samenwerkt, dan als iedereen z’n eigen baas is en er voor elke onderlinge samenwerking afspraken, etc. nodig zijn. Ook om die reden was het voor bedrijven lange tijd zinvol om met elkaar in een kantoor te gaan zitten. Dat maakt het samenwerken veel efficiënter en zorgt ervoor dat de baas makkelijker z’n personeel kan sturen.
Maar we staan aan het begin van een ingrijpende verandering op dit terrein. Onder invloed van technologische ontwikkelingen dalen de coördinatiekosten op een enorme manier. En dit heeft tot gevolg dat de economische noodzaak om in de vastomlijnde formeel georganiseerde setting van een bedrijf (of advocatenkantoor) samen te werken afneemt of misschien zelfs helemaal verdwijnt. Er zal zich daardoor de komende jaren een “shift from institutions to communities” aftekenen. Een aardige presentatie in dit licht vind je op slide share en is van Han Mesters (ABN AMRO)
Als de economische noodzaak, c.q. het voordeel van werken in instituties als advocatenkantoren afneemt, zullen we ons dan nog en masse aan elkaar verbinden in maatschap, coöperatie of NV? Het is onmiskenbaar dat er vanuit marketingperspectief grote voordelen aan verbonden, maar hoe zit het als je los daarvan kijkt?
Je weet het antwoord al, denk ik. Wij professionals willen liever zo vrij mogelijk zijn en ons zo min mogelijk aanpassen. Waarom zou je je onderwerpen het vrijheid beperkende regime van traditionele organisaties als daar geen noodzaak toe is? Traditionele organisatievormen en managementstijlen staan compleet lijnrecht tegenover datgene wat ons motiveert, drijft als professional. Een “must see” in dit kader voor partners en legal managers, voor wat betreft inzicht in datgene wat professionals drijft, is de TED talk van Dan Pink van een paar jaar geleden.
Wat gaan deze ontwikkelingen betekenen voor advocatenkantoren?
Nou om te beginnen zal er van vandaag op morgen niet zo veel veranderen denk ik, want de huidige generatie partners zullen de veranderingen zo lang mogelijk tegen houden. Het zullen de cliënten zijn die nieuwe mogelijkheden ontdekken en van hun advocaten verlangen dat deze daarop inspelen. Dat en het gegeven dat als de economische situatie verbeterd (if ever) er een enorme golf advocaten en juristen zich als zelfstandige zal gaan vestigen. Nu is het aantal 1-pitters in de advocatuur al meer dan 50% er dat aantal zal drastisch stijgen als de economie aantrekt.
Zelfstandige professionals worden een factor van groter belang op de markt. Niet alleen in dienstverlening aan het MKB, maar zeker ook voor grote ondernemingen. Het is niet voor niets dat mijn centrale organisatie van het Netwerk van OndernemendeJuristen steeds vaker benaderd worden om met behulp van LawyerLink ondernemingen en grote advocaten kantoren te helpen bij het opzetten en beheren van een flexibele schil.
Er zullen steeds meer franchise(-achtige) samenwerkingsverbanden op de markt actief zijn. Juist het samen een merk delen heeft grote voordelen in de zeer versnipperde MKB markt. Maar die zullen juist niet “hard” van opzet zijn. Ik denk dat Damsté daarmee de plank een beetje misslaat. De commercieel sterke 1-pitters zullen zich namelijk niet snel willen schikken in het door hen ontworpen keurslijf. Met als gevolg dat men vooral de commercieel zwakke samenwerkingspartners binnen haalt die naar de franchisegever gaan zitten kijken voor het binnenbrengen van het werk.
Verder zijn er natuurlijk de “uitdagers” in de markt die nieuwe modellen introduceren en nieuwe mogelijkheden bieden. Het is moeilijk te voorspellen hoe succesvol die gaan zijn, maar zeker is dat we aan het begin staan van veranderingen die zich sneller voltrekken dan alles wat er de afgelopen 200 jaar in de juridische markt is gebeurd.
En dan heb ik het alleen nog maar gehad over de manier waarop de menselijke factor zichzelf organiseert. Wat dacht je van het effect van tools als Weagree op productiviteit van ons juristen, of van Zebralegal op de MKB-markt?
