Veel managing partners van advocatenkantoren zitten niet op de goede stoel. Wie managing partner wil worden, moet zichzelf niet de vraag stellen of hij dat wel wil, maar of hij de juiste capaciteiten daarvoor heeft. Het blijkt namelijk dat een bestuurder van een vraaggericht kantoor over hele andere competenties dient te beschikken dan wanneer het gaat om een aanbodgericht kantoor.
Dit is een van de conclusie die Ad Kil trekt in zijn proefschrift ‘managementcompetenties van de managing partner van de law firm’ dat hij begin volgend jaar zal verdedigen. Kil, die onder meer verbonden is aan de Universiteit van Maastricht, maar bijvoorbeeld ook betrokken is bij de opleiding van nieuwe advocaten binnen de beroepsopleiding van de Nederlandse Orde van Advocaten, deed onderzoek bij zestien advocatenkantoren, in grootte variërend van zes tot 75 partners.
Een van de belangrijkste conclusies is dat advocatenkantoren veel minder vraaggericht zijn dan ze denken (of zeggen). Kil: “Advocaten zeggen allemaal dat ze vraaggericht zijn, terwijl de meeste, en met name de grotere kantoren, vooral aanbodgericht zijn. Daar beginnen dan ook meteen de problemen als het gaat om de professionalisering van zo’n organisatie. Als je niet weet waar je over praat, als je de managementliteratuur niet kent, dan kun je vraag- en aanbodgericht niet van elkaar onderscheiden. In mijn onderzoek heb ik een instrument ontwikkeld dat kan meten hoe het zit met de marktoriëntatie van het kantoor. Want pas als je dat hebt gemeten, kun je zien wat je moet doen om de gewenste richting in te slaan.”
De begripsverwarring tussen vraag- en aanbodgericht zorgt er voor dat in veel gevallen de managing partner niet beschikt over de juiste competenties. “Ze denken een vraaggericht kantoor te leiden, terwijl ze in feite aanbodgericht zijn. Dan wordt de oplossing gezocht in bijvoorbeeld schaalvergroting of verdergaande specialisatie. Maar uit mijn onderzoek blijkt dat zowel het een als het ander leidt tot een slechtere ‘leverage’. Daarom denk ik dat je maar beter klein kunt blijven. Groei is fnuikend voor de leverage.”
De innovatieve ‘law firm’ is nog heel ver weg, zo concludeert Kil verder in zijn proefschrift: “Daar kun je heel kort over zijn. Het innovatieve advocatenkantoor is een mythe. Wat er gebeurt, komt vrijwel uitsluitend neer op het werken aan een betere interne organisatie van het productieproces. Innovaties op ICT-gebied, zoals bijvoorbeeld in de verzekeringswereld geïntroduceerd zijn, zie je vrijwel niet. In de meeste gevallen gaat het bij nieuwe ict-toepassingen om administratieve systemen. We wachten met z’n allen nu al jaren op die geweldige vernieuwingen die mensen als Susskind ons hebben voorgespiegeld, maar ze zijn er niet gekomen en ze komen ook niet. De advocatuur leent zich er volgens mij ook niet voor. Wat dat betreft zijn de websites van advocatenkantoren een goed voorbeeld. Ze lijken allemaal door dezelfde ontwikkelaar te zijn gemaakt. Iedereen is marktgericht, iedereen levert maatwerk. Het is treurig. Maar een enkele toont lef. Toont bijvoorbeeld tarieven, geeft ruimte aan feedback van klanten. Maar het zijn uitzonderingen.
Meer informatie: www.adkil.eu
