“Dingen snel uitproberen is eigenlijk een rode draad in mijn leven. Ik houd niet vast aan het oude.” Mirjam de Blécourt noemt zichzelf een early adopter van AI. Ze ging zich voor het onderwerp interesseren toen ze een jaar of acht geleden door de TeldersStichting (wetenschappelijk bureau van de VVD) werd gevraagd om samen met een aantal anderen een boek te schrijven over de betekenis van AI voor de arbeidsmarkt. “De conclusie van het boek Flexibiliteit en Zekerheid was dat vaardigheden belangrijker zijn dan functies, en dat je de arbeidsmarkt anders moet inrichten. En dat mensen moeten leren hoe ze met hun vrije tijd kunnen omgaan. Misschien wordt de werkweek wel korter.”
Toen ze in 2019 voor de VVD in de Eerste Kamer kwam (“Ik wilde iets terug doen voor de maatschappij en ik kon wetten lezen”) werd ze, niet toevallig, gevraagd voor een werkgroep die zich met AI bezighield. “We werden ondersteund door het Rathenau Instituut”, blikt ze terug. “Door experts en professoren kregen we een kijkje in de keuken: wat houdt AI in, waar moet je op letten? Wat betekent het in ons dagelijks leven?”
Inmiddels zijn we zeven jaar verder, en is het gebruik van AI niet meer weg te denken uit de advocatuur. “Een e-mail zelf schrijven doe ik al bijna niet meer. Ik geef een paar steekwoorden en AI schrijft een betere mail dan ik, en ook veel aardiger.”
Ongelooflijk handig
De Blécourt vindt AI “echt fantastisch”. “Ik zie dat er nadelen zijn en dat er goede waarborgen moeten zijn voor privacy, en dat je goede afspraken met je ondernemingsraad moet maken, maar voor dagelijks gebruik vind ik het ongelooflijk handig. Ik doe er eigenlijk alles mee; niet alleen e-mails schrijven, maar ook adviezen opstellen, onderzoek doen naar de klant en naar de wederpartij. Dan stel ik een vraag binnen onze eigen Baker McKenzie AI-tool en dan krijg ik een antwoord dat begint met ‘Wat een goede vraag Mirjam’. Of ‘Dat is een interessante invalshoek’. En zo gaat het maar door. Da’s toch heel leuk? Dat soort dingen zeg ik nu ook tegen de stagiairs.”
Toch is het uitkijken met AI: het systeem kan zomaar dingen verzinnen, en spookuitspraken produceren. “Klopt, ik schreef laatst een artikel over grensoverschrijdend gedrag. Ik kreeg een fantastische uitspraak met een ECLI-nummer, en ik dacht: ‘Daar moet ik over gaan schrijven’. Maar toen ik dat ECLI-nummer checkte, bleek het over strafrecht te gaan. Je moet het wel blijven controleren. Dat kan met een ECLI-nummer nog makkelijk, maar voor andere checks heb je veel ervaring nodig. Bijvoorbeeld de belangrijkste punten van een cao samenvatten.”
Wat dit betekent voor de organisatie en de werkgelegenheid in de advocatuur, is zich nog aan het uitkristalliseren, zegt De Blécourt. “Het soort werk verandert niet. Wat wel verandert: dat je meer tijd krijgt. Vraag aan je cliënt aan welk aanbod hij behoefte heeft. Waarschijnlijk is dat strategisch juridisch advies. Dat is meer dan dat je volgens de wet a, b of c kunt doen. Het betekent dat je zegt: ‘Als ik u was zou ik a doen om de volgende redenen.’ Het is dus meedenken met de boardroom, een team vormen met de board. Dat vinden partners ook leuk. De cliënt heeft jou nodig vanwege je ervaring, maar ook vanwege het feit dat advocaten een kijkje in de keuken hebben bij iedereen. Je kent best practices. Maar wie op een juridische afdeling van een bedrijf werkt, weet niet wat de concurrenten doen.” Ze voorspelt dat advocatenwerk ‘McKinsey-achtig’ juridisch werk wordt. “En dat vergt andere vaardigheden, mensen zullen zich flexibel moeten bewegen. Of ze dat kunnen zal de tijd leren. Ik denk het wel.”
Plezier in leidinggeven
Hoewel je altijd goed moet controleren of een AI-tool niet hallucineert, ziet De Blécourt enorme mogelijkheden van AI: “Ik kan veel tijd maken voor het binnenhalen van klanten en voor leidinggeven.” In dat leidinggeven heeft ze veel plezier, vooral door de omgang met jonge mensen. “Ik probeer te stimuleren dat mensen in mijn eigen team zich kunnen uitspreken”, zegt ze. “Je moet je als partner blijven verplaatsen in de stagiair. Dat is moeilijk, omdat je zelf denkt dat je nog jong bent. Maar door je functie kijken mensen tegen je op. Als je feedback geeft, moet je heel goed nadenken over de manier waarop.”
Ze heeft ook geleerd dat je bij een compliment moet zeggen wát iemand precies goed heeft gedaan. “Sinds ik dat doe, is het team gezelliger geworden en beter gaan lopen. Soms schakel ik een buitenstaander in, een coach die helpt met dit soort vraagstukken.”
De Blécourt leerde leidinggeven bij The Center for Creative Leadership in Colorado. “Ik vond het eigenlijk een beetje bullshit, maar ik heb daar geleerd dat leidinggeven echt een kunst is. Je krijgt daar een spiegel voorgehouden: heel confronterend. We hebben allemaal een blinde vlek. Ik zie dingen snel, wil dingen snel en ben heel enthousiast. Dan krijg je een aantal mensen in je team mee. Maar anderen zitten in de weerstand of hebben meer uitleg nodig. Ik leerde: neem daar de tijd voor, dan kun je daarna veel sneller hollen.”
‘Ik word partner of ik ga weg’
Vrouwen komen in de advocatuur minder obstakels tegen dan 35 jaar geleden, toen ze begon. “Je denkt als je jong bent: ‘We zijn gelijk’ en vindt het onzin je sterk te maken voor vrouwen. Maar ik merkte na een paar jaar dat een man wel voor een klus in het buitenland werd gevraagd en ik niet. Dat komt doordat mannen denken: ‘Ze heeft kinderen, ze wil niet naar het buitenland’. En dan moet je zeggen dat jij graag die klus wilt. Dan voel je dat je die man in de wielen rijdt, en het voelt ook een beetje kinderachtig dat je erom moet vragen.
Verder zijn er in de maatschappen – nog steeds – veel meer mannen dan vrouwen, en kiezen die eerder iemand als partner die op hen lijkt. Dat is wetenschappelijk bewezen. Vrouwen kiezen ook eerder een vrouw. Daar kan niemand wat aan doen, maar je moet het wel beseffen.”
Een breekpunt was toen De Blécourt op haar 35e samen met een mannelijke collega opging voor het partnerschap. “We waren allebei heel goed; hij werd het, ik niet. Terwijl er plaats was voor twee partners. Toen dacht ik: ‘Hé dit is gek’. Vanaf die dag ben ik me gaan inzetten voor vrouwenrechten en gelijkwaardigheid.”
Uit protest bleef De Blécourt een maand thuis. Toen ze vervolgens van een ander kantoor het aanbod kreeg om partner te worden, had ze een puike onderhandelingspositie. “Dus ik ben naar Baker McKenzie gegaan: ‘Ik word partner of ik ga weg’. En toen werd ik partner. Het is alleen niet leuk dat je ervoor moet vechten.”
Invoering van de quotumwet
Ze vindt het niet leuk om dit verhaal te vertellen. “Het lijkt of ik mannen bash, terwijl ik dol ben op mannen. Ik heb een man, twee zonen, een broer, een vader en ik hou van allemaal. Het gaat eerder om een patroon dat ik oneerlijk vind en waar ik dus wat aan wil doen. Ik ben goedgebekt, ik heb twee studies gedaan, ik heb een grote praktijk, ik sta sterk in mijn schoenen, ik heb een leuke jeugd gehad: aan alle randvoorwaarden voor een succesvol leven is voldaan. Dus als zelfs ik tegen die obstakels ben aangelopen…”
De situatie is nu veel verbeterd, constateert ze. “Als je nu bij ons partner wilt worden en zwanger bent, en daardoor minder omzet hebt, dan word je bijgeplust. Dat is een grote stap vooruit. Je kunt thuiswerken, en als je kind ziek is, zegt niemand meer: ‘Moet jij zo nodig naar huis?’ Daar ben ik heel blij om.”
Het is niet verbazend dat De Blécourt zich als VVD-senator inzette voor de invoering van de quotumwet (officieel de Wet ingroeiquotum en streefcijfers) die streefcijfers vastlegt voor een evenwichtige man-vrouwverdeling in de top van grote ondernemingen. Hoewel de VVD in de Tweede Kamer tegenstemde, kreeg De Blécourt de liberale Eerste Kamerfractie zover om vóór te stemmen. De wet is sinds 2021 van kracht. Voor beursgenoteerde bedrijven geldt bijvoorbeeld dat de raad van commissarissen voor ten minste een derde uit vrouwen en ten minste een derde uit mannen moet bestaan. ‘Grote’ vennootschappen zijn verplicht ‘passende’ en ‘ambitieuze’ streefcijfers op te stellen voor de man-vrouwverhouding in de raad van commissarissen, raad van bestuur en de subtop, en een plan van aanpak te maken.
Ze zegt dat de positie van vrouwen aan de top aan het verbeteren is. “Met de commissarissen zitten we bijna op het quotum, in raden van bestuur worden steeds meer vrouwen benoemd en recruitingbureaus letten er meer op.”
De Cruijff-zaak
Over de vraag wat het hoogtepunt in haar carrière was, moet De Blécourt even nadenken. “Moeilijk, er kwamen steeds nieuwe dingen.” Ze noemt de door haar bedachte methode-De Blécourt. Die komt er kortweg op neer dat bij reorganisaties niet ‘last in, first out’ geldt, maar dat alle functies vervallen en iedereen naar een nieuwe functie moet solliciteren. De opdrachtgever wilde dat De Blécourt iets zou verzinnen waardoor mensen met de beste competenties de banen zouden krijgen. “Dat was eng, ook voor mijzelf, want als je geen gelijk krijgt is dat vervelend voor mijn cliënt en ook voor mezelf.” Maar de rechter gaf groen licht.
Ook met de Cruijff-zaak scoorde ze landelijk. Hier nam ze het op voor Ajax-legende Johan Cruijff en een aantal jeugdtrainers die met het bestuur van de club in de clinch lagen over de benoeming van Louis van Gaal. “Prachtig, het was voor mij een nieuwe wereld, ik hou van nieuwe dingen. Ik ging er heel onbevangen in, ik wist helemaal niet wie Dennis Bergkamp, Wim Jonk en Brian Roy waren. Ik wist niet in wat voor wespennest ik me stak. We hadden als team persoonlijk contact met Johan Cruijff en alle trainers, en we wonnen de zaak.”
Dit is een verkorte versie van het interview met Mirjam de Blécourt in het nieuwe nummer van Mr. staat. Het is hier alvast te bekijken (alleen voor betalende abonnees).
