In NJB 26 staat een stuk over doorlooptijden in de rechtspraak. De conclusie van dat stuk: het bekortingspercentage van 40% [dat staat in de Agenda voor de Rechtspraak 2015-2018, D.R] berust op een ondeugdelijk fundament. Toen ik het las vroeg ik mij af of dat erg is. Een bekortingspercentage van 20% lijkt me ook al flink winst. Eerlijk gezegd vind ik het ook niet zo interessant of die conclusie klopt of niet. Daar gaat dit blog dan ook niet over.
Innovatie meten
Ik moest terugdenken aan een workshop die ik vorig jaar deed bij de Asia Pacific Courts Conference in Auckland, Nieuw Zeeland. Die ging over het meten van innovatie. Mijn mede-spreker was Chan Wai Yin, Senior Director voor Organisational Excellence and Performance Management van de Subordinate Courts of Singapore. De organisatie had ons de vrije hand gegeven, en toen heb ik ook maar een innovatieve vorm voor mijn onderdeel bedacht: een interactief gesprek met de zaal over een innovatie in een van de deelnemende gerechten, en hoe je die zou kunnen meten. Een rechtbank in Australië had de procedure rond deskundigenrapporten veranderd. Ze geven nu aan de deskundigen van beide partijen ook de opdracht mee om de rechtbank een advies te geven dat door beide deskundigen wordt gedragen. De bedoeling was om de doorlooptijd van zaken te bekorten door de haarkloverijen van de advocaten over de merites van de rapporten te elimineren. En, was het gelukt? Ja nou en of het gelukt was. OK, en hoe weet je dat zo zeker? Waarop mijn Australische collega trouwhartig zei: nou, dat weet je gewoon. De hoogleraar rechtssociologie die naast hem zat veerde als door een wesp gestoken op, en begon uit te leggen dat je met de gegevens uit je zaaksregistratiesysteem eerst een nulmeting moest doen, en dan de vergelijking maken met de doorlooptijden na invoering van de maatregel. Dat was nog eens kennis delen! Het werd een heerlijk gesprek.
Kaizen
Toen Chan Wai Yin haar presentatie begon zat ik eerst nog wat na te soezen, maar dat was een vergissing. Zij jaste er in hoog tempo dia na dia doorheen over het zeer doordachte systeem van kwaliteitsverbetering en innovatie van de gerechten in Singapore. Gelukkig staat die presentatie online, samen met de mijne. Het meest is me bijgebleven dat elke medewerker van de gerechten in het Staff Suggestion Scheme ieder jaar tenminste twee voorstellen voor procesverbetering moet doen. Chan Wai Yins mensen houden bij of dat ook echt het geval is. Zij meten ook het innovatieklimaat bij de gerechten in de medewerkerswaarderingsonderzoeken. Naast het SSS hebben de gerechten het Japanse Kaizen (stroomlijning ten goede) systeem overgenomen. De medewerkers van de gerechten bekijken de operationele processen op mogelijke verbeteringen en doen voorstellen om de processen te stroomlijnen en onnodige stappen te elimineren. Zo zijn er in 2012 116 Kaizen ideeën geopperd, waarvan er 110 zijn gerealiseerd.
Een Kaizen voor onszelf
In NJB 26 stond ook een leuke Kaizen. Toon Huydecoper, AG bij de HR, schrijft over veranderingen in het procesrecht. Hij is bezorgd dat de nadruk op sneller en efficiënter procederen, met name door digitalisering, afbreuk zal doen aan de ruimte voor zorgvuldigheid en deugdelijke onderbouwing. Zijn voorstel behelst een goede voorbereiding van comparities (in termen van de nieuwe wetgeving: mondelinge behandeling): tijdig aan partijen meedelen wat er ter sprake zal komen en welke inbreng van hen wordt verwacht. Zijn tweede voorstel behelst deugdelijke vastlegging van hetgeen tijdens de mondelinge behandeling is besproken. Dit zijn allebei suggesties die in het gedigitaliseerde proces dat wij nu ontwerpen en bouwen veel makkelijker te realiseren zijn dan in de papieren wereld. Elke zaak heeft straks een digitaal dossier. Partijen en de rechter communiceren met elkaar via dat dossier. Er kan op een vast moment voorafgaand aan de mondelinge behandeling een bericht voor partijen in het digitaal dossier komen met de wijze waarop de rechter voorstelt de zaak te behandelen. Na de zitting kan een verslag van de zitting – dat blijft volgens de wet een proces-verbaal heten – in het dossier worden opgenomen. Daar is het voor de partijen steeds toegankelijk, en zij krijgen een notificatie dat er iets is gebeurd in het dossier.
Een Kaizen voor onszelf, van mijzelf
Stel, je hebt als rechter een dagdeel zitting gehad, mondelinge behandeling in drie of vier zaken. Het dringt zich op dat je de doorlooptijd van die drie zaken het kortst houdt als je eerst de uitspraken in die zaken schrijft voordat je aan een nieuw pakket mondelinge behandelingen begint. Je zou zelfs kunnen overwegen of de zaak zich leent om op de zitting mondeling uitspraak te doen, dat mag van de nieuwe wet. Als je je mondelinge behandeling goed hebt voorbereid zoals Toon Huydecoper voorstelt, dan is je uitspraak vaak een kwestie van invullen van de open kwesties waar je in de mondelinge behandeling nieuwe informatie over hebt gekregen van de partijen.
Klagen
NJB 26 2014 was een rijke bron van inspiratie, maar dat kwam niet door de toonzetting van de inhoud. De toon die gezet werd is vooral negatief. Een systeem als Kaizen is gebaseerd op de gedachte dat procesdeelnemers op grond van hun kennis over het proces verbeteringen kunnen aandragen, en dat ook vrijmoedig doen. Dat kan dus nog beter.
En dan nog dit
Het artikel over doorlooptijden klaagt dat er geen conceptueel model ten grondslag ligt aan het streven om 40% doorlooptijdbekorting te realiseren. Voor wie geïnteresseerd is in zo’n conceptueel model: Reiling, Technology for Justice, blz. 81-159. Daarin komt naar voren dat uit Amerikaans onderzoek blijkt hoe belangrijk de rol van de cultuur is voor de doorlooptijden binnen een gerecht. Hierboven gaat het ook over het belang van cultuur. I rest my case.
