Ook de partner heeft de geluiden van onvrede (eindelijk) opgemerkt. De kalende man, net vijf kilo te zwaar zat achter zijn bureau en zag twee mensen met elkaar praten bij de printer. Hij liep erheen, hoorde de stilte vallen en zag een flits van de ontwijkende blikken toen hij oogcontact zocht. Dit gaat zo niet langer, dacht hij. Hier moeten we wat aan doen. Dan komen er drie typische gedachten bij een gemiddelde partner.
Typische reacties van de partner en waarom ze niet werken
1. De oppervlakkige opening in de vergadering
Maandagochtendvergadering, de start van de werkweek. Het is drie voor elf, alle inhoudelijke zaken zijn besproken en om elf uur staan de volgende calls gepland. Bijna iedereen is afgedwaald met zijn gedachten en zit op zijn telefoon. De partner pakt zijn moment en vraagt in de meest globale woorden die er zijn: “Is er nog iets wat iemand wilt aankaarten?” Met een schuin oog kijkt een derde van het team op. Het blijft stil. De partner neemt het woord: “Nee? Oké. Aan het werk dan maar.”
Door gebrek aan diepgang, oprechte interesse en een juiste opening blijft deze aanpak vruchteloos. Medewerkers zullen zich niet uiten. Plan mislukt.
2. Het teamuitje als snelle oplossing
Om toch wat aan die onrust en onvrede te doen besluit de partner om te werken aan de teamband. Een borrel is altijd een goed idee. Hij vraagt de secretaresse om de uitnodiging te sturen voor een gezellige avond donderdag over twee weken. Aanvang 17.00, een keer eerder stoppen met werken moet kunnen. Op de borreldag is natuurlijk niemand verbaasd als de partner pas om 20.00 aansluit omdat er toch nog wat heel belangrijke zaken moesten worden afgehandeld.
De lage betrokkenheid van de partner ondermijnt de geloofwaardigheid van de poging tot teambuilding. Medewerkers voelen dat er blijkbaar belangrijkere zaken zijn dan de sfeer in het team.
3. Standaard trainingen als laatste redmiddel
Als laatste redmiddel heeft hij nog een idee om van de onrust af te komen. Hij stuurt een e-mail met een link naar de intranetpagina trainingen en opleidingen waarin individuele trainingen staan als ‘Samenwerken in Verbinding’, ‘De kracht van een goed team’ en ‘Open Communiceren’. Dit heeft hij laatst langs zien komen in de mail van HR. Hij typt er een begeleidende tekst bij: “Het wordt gewaardeerd als jullie een van deze trainingen volgen, en is ook goed voor jullie eigen ontwikkeling”. Misschien helpt dat om de onrust en onvrede te verslaan.
Twee weken later is advocaat-stagiair Claudia braaf naar één van die trainingen. Haar collega hoort de partner over de gang roepen: “Waar is Claudia?”, en antwoordt dat ze naar een training is. “Is Claudia vandaag naar een training? Dat komt wel heel slecht uit voor project X.” De rest van het team denkt wel twee keer na om een van de trainingen te volgen. Claudia komt terug met nieuwe inzichten maar brengt deze niet in praktijk. Iedereen doet gewoon wat hij deed. Zelf initiatief nemen is toch wel ongemakkelijk. Laten we de nieuwe inzichten maar gewoon rusten.
Deze aanpak mist maatwerk en relevantie voor de specifieke uitdagingen waarmee het team wordt geconfronteerd. Bovendien voelen medewerkers dat deze trainingen niet serieus worden genomen door het management en dat stimuleert niet om geleerde inzichten in praktijk te brengen.
Vier maanden later
Er is niets uitgesproken en er is niets veranderd. Medewerkers in het team worden sceptischer. Er gaat hier dus niets veranderen. Iedereen doet hetzelfde en het is wachten op het volgende vertrek. Hoe dat kan? De verkeerde middelen worden ingezet om het doel te bereiken. Geen aandacht voor het team, geen inzicht in wat er speelt en geen maatwerk. Dit kan anders!
