Systemische aanpak in mediation – een teamconflict

Er is gedoe in een team. Vorig jaar is er een nieuwe leidinggevende gekomen en daarmee is het er niet beter op geworden. Het lijkt wel of het team nu in subgroepjes is verdeeld. De communicatie onderling is ronduit slecht en er zijn al mensen uitgevallen. Er moet nu echt iets gebeuren. Hoe kun je als mediator deze casus systemisch bekijken en bespreken?

Delen:

Share on linkedin
Share on twitter
Share on facebook
Share on whatsapp
Share on email
Businessman being mediator between conflict or arguing co-worker in office.

Bas is de nieuwe leidinggevende van het team. Hij heeft de opdracht gekregen om het team in een verandering mee te krijgen naar een meer gestroomlijnde werkwijze binnen de organisatie. Bas is daar voortvarend mee aan de slag gegaan, maar ondervindt vooral bij de medewerkers die er al langer werken veel weerstand. Gelukkig is er tegelijk met hem wat jong bloed gekomen en die wil wel met zijn plannen mee. En dan zijn er nog wat medewerkers waar hij het niet zo van weet. Binnen het team wordt vooral over elkaar gepraat, maar niet echt mét elkaar.

Onderstroom onderzoeken
Als er binnen een team sprake is van slechte communicatie, kan het verleidelijk zijn om als oplossing te denken aan een feedbacktraining. Daarmee leren de leden om elkaar op een constructieve wijze aan te spreken. Dat kan zeer leerzaam zijn maar is veelal niet afdoende als de oorzaak van het elkaar niet aanspreken elders ligt dan in de kennis en/of vaardigheden van de teamleden. Het verdient dan ook aanbeveling om eerst te onderzoeken wat er speelt in de onderlinge dynamiek, de onderstroom. Kijken met een systemische bril kan daarbij helpen.

‘Relatietherapie’ in het kwadraat
Zoals ik in mijn eerdere artikelen over de systemische aanpak in mediation heb beschreven, maken we allemaal deel uit van meerdere systemen en hebben die systemen invloed op ons. De meeste invloed kennen we uit ons systeem van herkomst – het gezin waar we vandaan komen. Daar hebben we een patroon opgebouwd van gaven en opgaven: kwaliteiten waar we heel goed in zijn geworden en andere die minder aandacht hebben gekregen. Vaak is een link te vinden tussen dat patroon van je gave en opgave en dat wat er bij jou getriggerd wordt in een conflict met een ander. In het conflict met de ander kom je zo je eigen onopgeloste innerlijke conflict tegen. Als je op die manier kijkt naar individuen en hoe zij zichzelf in een conflict tegenkomen, wordt het binnen een team een warboel van samenvallende patronen. Gekscherend zeg ik dan ook wel dat begeleiden van teams in conflict relatietherapie in het kwadraat is.

Uitzoomen naar interacties in het team
Anders dan bij privé-relaties, is het binnen een werksituatie veelal niet veilig genoeg om op ieders eigen stuk in het conflict in te gaan. Dat is bij teams ook niet per se nodig, maar het is als mediator goed om je te realiseren dat dit bij conflicten in teams wel een rol kan spelen. Naast ieders eigen persoonlijke systemische patronen, is het bij het begeleiden van conflicten in teams vooral van belang om te kijken naar het team als systeem: naar de interactie tussen de leden in hun functies. Daarvoor kun je het beste uitzoomen en niet alleen kijken naar het nu, maar tevens naar wat er aan het nu is voorafgegaan.

Rode draad halen uit meerdere verhalen
Als er binnen een team niet echt met elkaar gepraat wordt, kan dat een indicatie zijn voor de mediator om de leden eerst apart te spreken en ieder de gelegenheid te geven om zijn verhaal te doen en gehoord te worden. Wat goed is om daarbij te vermelden, is dat je niet aan waarheidsvinding doet, maar dat je op zoek bent naar de rode draad en de onderlinge patronen binnen het team. Het gaat om het vinden van bestaande patronen van actie en reactie, niet om te bepalen wie gelijk of schuld zou hebben. In een team heeft namelijk iedereen aandeel in het laten voortbestaan van patronen, ook als je niets doet of zegt.  

Eerder afwezige leidinggevende
Uit de gesprekken met de individuele teamleden komt als rode draad het volgende naar voren. De voorganger van Bas blijkt veel en lang afwezig te zijn geweest. Een van de medewerkers die er al lang werkte, Matthijs, heeft in die tijd gezorgd dat de boel draaiende kon blijven. De teamleden en ook de klanten van het team wisten Matthijs te vinden met alle vragen. Hij loste het zo goed en zo kwaad als het ging op. Al sinds de komst van Bas was er een niet duidelijk definieerbare spanning tussen Bas en Matthijs. De collega’s die net als Matthijs langer bij het team zaten, bleven trouw aan Matthijs en deden het net zo als voor de komst van Bas. De nieuwkomers luisterden naar Bas. Daarnaast waren er nog wat collega’s die zich liever niet uitspraken maar wel last hadden van hoe moeizaam het ging.

Plekverwisseling
Kijkend naar het systemische principe van ordening, valt op dat er voor de komst van Bas sprake is geweest van plekverwisseling. Matthijs werd door het systeem ‘in dienst genomen’ om de leeg gevallen plek van leidinggevende op te vullen; hij deed vanuit die positie wat er nodig was om het systeem te laten voortbestaan. Je ziet vaak gebeuren dat iemand die een dergelijke beweging vanuit zijn eigen systeem van herkomst kent, dat gemakkelijk geneigd is eveneens in een werksituatie te doen. Wanneer iemand zo tijdelijk en informeel de plek van de leidinggevende heeft opgevuld, is het voor een nieuwkomer lastig om die plek in te nemen. Op een bepaalde manier is die namelijk niet echt vrij.

Erkennen en ieder weer eigen plek innemen
Om de plek vrij te maken, is het allereerst van belang om het patroon dat zich voordeed in het team zichtbaar en bespreekbaar te maken. Voor Matthijs voelt het als erkenning van iets dat hij niet zomaar heeft gedaan omdat hij dat zo graag wilde, het was gewoon nodig. Hij vindt het prettig dat zijn bijdrage nu wordt gezien, door Bas en ook de andere collega’s. Bas dankt hem namens zijn voorganger dat hij zijn plek zo goed heeft waargenomen en zegt hem dat hij nu weer gewoon zijn eigen plek kan innemen, namelijk die van teamlid. De plek van de leidinggevende neemt Bas in. Het zichtbaar maken van hoe het team naar aanleiding van de plekverwisseling in drie groepen is verdeeld, is voor iedereen heel herkenbaar en tevens een opluchting dat dit nu zo duidelijk is geworden.

Angel eruit
Vervolgens bespreken de teamleden tevens onder begeleiding van de mediator wat dit vanaf nu betekent voor hoe er samen gewerkt zal worden. Naast deze interventies zijn er uit de gesprekken nog andere verbeterpunten naar boven gekomen die het team verder kan oppakken. Ook het leiden van de verandering zal nog wat voeten in de aarde hebben. Maar de belangrijkste angel, die anders in de onderstroom was blijven doorzeuren, is eruit.

Wil jij meer weten over systemische aanpak in mediation? Lees dan het boek ‘Dynamieken ontrafeld aan de mediationtafel’.

 

 

Delen:

Share on linkedin
Share on twitter
Share on facebook
Share on whatsapp
Share on email

Het belangrijkste nieuws wekelijks in uw inbox?

Abonneer u op de Mr. nieuwsbrief: elke dinsdag rond de lunch een update van het nieuws van de afgelopen week, de laatste loopbaanwijzigingen en de recentste vacatures. Meld u direct aan en ontvang elke dinsdag de Mr. nieuwsbrief.

Over Mr.

Mr. is hét platform voor juristen. Mr. bericht over actuele zaken in de juridische wereld en belicht en becommentarieert deze vanuit een onafhankelijke positie. Mr. richt zich op alle in Nederland actieve juristen en WO-rechtenstudenten..

Volg MR. op social media

Service menu

Contactgegevens

Uitgeverij Mr. bv
Paul Krugerkade 45
2021 BN Haarlem
Uitgever: Charley Beerman
E-mail: beerman@mr-magazine.nl

Scroll naar top