“Succes verbindt”, aldus Rob Wesseling, general counsel bij Action, de snel groeiende non-food discounter. “Je moet echter altijd blijven investeren in bestendige relaties die ook overeind blijven als het even wat minder zou gaan. Het altijd innemen van een duidelijke positie als juridische afdeling draagt daar aan bij; ik heb dan ook een enorme hekel aan het woord ‘adviseren'”.
De locatie van het hoofdkantoor van Action waar het gesprek plaatsvindt is onalledaags te noemen: het zit vast aan het grootste distributiecentrum van het bedrijf. Volgens de general counsel typeert het de no nonsense mentaliteit die bij Action heerst. Wesseling: “Iedereen die hier zit houdt niet van poeha, is gericht op efficiëntie en het beperken van de kosten, een mentaliteit die past bij onze formule; tegelijkertijd wordt er uiteraard hard en op hoog niveau gewerkt om onze groei mogelijk te maken”. Sinds de eerste winkel in 1993 in Enkhuizen werd geopend, is het inderdaad snel gegaan: alleen al vorig jaar werden er 141 nieuwe winkels geopend op een huidig totaal van ruim 650 filialen in zes Europese landen en 28.000 medewerkers.
Wesseling begon zijn carrière in de advocatuur bij NautaDutilh, waarna hij opklom bij Heineken tot de functie van general counsel. “Ik was toen begin 40 en vroeg me af: is dit nu mijn eindstation? Dat benauwde me enorm. Iedereen verklaarde me voor gek, maar ik nam ontslag bij Heineken en werd ondernemer in de advocatuur. Ik kwam er echter al snel achter dat ik het wat eenzame, adviserende handwerk ontgroeid was. Ik miste het bedrijfsleven, waar je risico’s inschat en zo goed mogelijk omgaat en moet kunnen omgaan met juridische imperfecties. Tegelijkertijd had ik het nooit willen missen: zo’n uitstap in je carrière draagt enorm bij aan een gevoel van onafhankelijkheid; ik zou het iedereen – en vooral juristen – aanraden om ook eens onorthodoxe stappen te zetten tijdens je loopbaan”. Hij keerde terug naar het bedrijfsleven als general counsel van achtereenvolgens de Nederlandse Spoorwegen en Van Gansewinkel, voordat hij vijf maanden geleden werd aangetrokken door Action. Wesseling: “Wat mij interesseerde aan deze functie is de – snel groeiende – omvang van Action: in plaats van een olietanker bestuur je een zeilboot waar je het wenden van de steven in de praktijk nog dadelijk kunt constateren. Ook het feit dat de onderneming in handen is van private investeerders vind ik een pre; we kunnen gebruik maken van hun state of the art kennis en praktijk en ik vind het boeiend om gezamenlijk een exit als einddoel voor ogen te hebben. De dynamiek die dit met zich meebrengt maakt bedrijven beter en fitter, daar ben ik van overtuigd”.
Wesseling is bij Action gefocust op het leggen van een juridisch gestandaardiseerd fundament om verdere groei mogelijk te maken. Zijn afdeling, met een bezetting van vijf juristen, houdt zich allereerst veel bezig met werkzaamheden die voortvloeien uit het openen van nieuwe winkels. “Als er een nieuwe locatie wordt gevonden, dan begint voor ons het werk: het sluiten van nieuwe huurcontracten, maar ook de bouw van de winkel en de bevoorrading ervan. We besteden daarnaast veel tijd aan de begeleiding van de bouw van nieuwe distributiecentra: er is er een in aanbouw bij Parijs en op termijn zullen er meerdere volgen”, aldus Wesseling. Een andere belangrijke component van het werk, gezien het grote aantal medewerkers bij Action, wordt gevormd door arbeidsrechtelijke kwesties. Ook aan de commerciële kant van de business wordt hem gevraagd in toenemende mate aandacht te besteden. Wesseling: “Onze formule houdt in dat we een sterk wisselend assortiment hebben. Inkoop en een goede relatie met onze leveranciers zijn voor ons van enorm belang”.
Wat dat laatste betreft is er volgens hem weinig veranderd sinds het bedrijf werd opgericht. Wesseling: “Deze onderneming is groot geworden bij de gratie van instinctieve beslissingen en zakelijk inzicht. De oprichters deden zelf de inkoop en kenden alle leveranciers. Eigenlijk is dat het ideale businessmodel”. Op andere vlakken heeft het bedrijf wel onvermijdelijke veranderingen doorgemaakt . Wesseling:” Je onderneemt al snel niet alleen meer voor jezelf, maar je trekt ook veel nieuwe werknemers aan waar je voor moet zorgen. Dit betekent dat je een bedrijfsstructuur moet gaan ontwikkelen die past bij haar omvang, hetgeen onvermijdelijk gepaard gaat met groeipijnen. De onderneming wordt in hoog tempo groter en professioneler. Zo kan ik het me ook voorstellen dat sommige collega’s menen dat de charme van vroeger wel een beetje verdwijnt. De reeds genoemde nuchtere bedrijfscultuur fungeert bij deze ontwikkeling als smeerolie, meent Wesseling: “Succes verbindt. Maar tegelijkertijd moet je wel een zodanige relatie met elkaar opbouwen dat als het ooit even minder zou gaan het geen lege dop blijkt te zijn. Door een cultuur te scheppen van zeggen waar het op staat bepaal je relaties die ook in periodes van minder succes kunnen overleven. Ik besef me bovendien goed dat onze afdeling slechts een rader in het geheel is, en helemaal niet de meest belangrijke”. Dit impliceert echter niet dat Wesseling slechts dienend wil opereren. “Als we ons op een lijn willen stellen met andere afdelingen zoals HR, Finance en IT, dan moeten we ons ook zo gedragen. Ik verwacht dus van mijn mensen dat ze positie nemen en niet langs de zijlijn opereren en de echte beslissingen over de schutting gooien. Ik heb ook een broertje dood aan het woord ‘adviseren’; het heeft iets heel vrijblijvends in zich. Wij zijn gericht op het bieden van meerwaarde voor het bedrijf en nemen dus onze verantwoordelijkheid”, zo besluit Wesseling.
