De eerste paar dagen na de lockdown kon ik zijn aandacht nog wel waarderen. Naast de dagelijkse teambespreking via Teams belde mijn baas me elke dag persoonlijk op en hij leek oprecht geïnteresseerd in mijn persoonlijke situatie: een moeder in het verpleegtehuis, een echtgenoot die op de IC werkt en twee peuters die voortdurend om aandacht vragen. Maar na een paar dagen voelde ik me vooral gecontroleerd als hij na de gebruikelijke chit-chat over mijn declarabele uren begon.
Dat deed hij meestal in de vorm van een verkapt advies: ”Ja, ik vind het ook lastig om geconcentreerd te blijven en die zes declarabele uren per dag te halen. Daarom begin ik elke dag zo vroeg mogelijk. Dan heb je altijd een psychologisch voordeel”. En nu denk ik elke keer als hij belt: zeg nu gewoon maar meteen dat je niet tevreden bent over mijn uren en laat die obligate kletspraat vooraf achterwege, want onzeker ben ik toch al.
Deze casus heb ik de afgelopen maanden in allerlei versies voorbij zien komen. De coronacrisis heeft de juridische werkvloer flink opgeschud. Hoewel de plannen voor de 1,5 meter samenleving op de werkvloer inmiddels zijn uitgerold, lijkt het jarenlange verzet tegen thuiswerken tegelijkertijd ook gestaakt. Binnen veel juridische organisaties zal thuiswerken na de coronacrisis mogelijk blijven of zelfs de norm worden. Maar wat betekent dit voor professionals die leidinggeven?
Alles onder controle?!
Je medewerkers bezig zien met hun werk geeft je als leidinggevende een geruststellend gevoel. Even langslopen en vragen naar de stand van zaken. Waar nodig stuur je ter plekke bij, deel je je kennis of geef je nog wat adviezen. Alles onder controle! Maar sinds de corona-uitbraak werken veel medewerkers thuis en kun je niet even een kamer binnenlopen of iemand in de gang aanschieten over zaak x.
Ik vertel niets nieuws als ik zeg dat het controleren van medewerkers voor veel juristen in een leidinggevende positie een tweede natuur is. Het aantal control freaks en micromanagers is groot in juridische organisaties. Alles willen weten, zaken tot in detail willen bespreken, je met elk wissewasje willen bemoeien. Volledige controle, overal bovenop zitten, is de veiligste en dus meest gekozen weg om te voorkomen dat de zaken fout lopen en je je eigen reputatie als manager/partner op het spel zet. En nu dan die fysieke afstand. De communicatie via online systemen bemoeilijkt het ’signaleren’, ’aanvoelen’ en ‘zicht houden’, waardoor je als leidinggevende al snel het gevoel hebt de grip te verliezen op je medewerkers. Om die reden is het moeilijk om vertrouwen te geven, toch al niet het sterkste punt van de gemiddelde manager/partner.
De coronatijd biedt kansen
Over het algemeen geven juridische professionals de voorkeur aan autonomie. Ze willen de ruimte en vrijheid om taken zelfstandig uit te voeren en hebben een grondige hekel aan managers/partners die hen zelfs de meest basale taken niet toevertrouwen. Dat demotiveert enorm en maakt passief. De coronatijd biedt de kans aan leidinggevende juristen en praktijkbegeleiders om meer aan hun medewerkers over te laten en hen autonomie te gunnen. De motivatie en pro-activiteit zal daardoor toenemen.
Leidinggeven op afstand: hoe dan?!
De essentie van op afstand leidinggeven is vooral goed contact onderhouden met je medewerkers, hen coachen en vertrouwen geven. Hierbij een aantal tips en aanbevelingen.
Maak onderscheid
Het is belangrijk dat je je juist op afstand bewust bent van het feit dat de medewerkers die je aanstuurt zich in verschillende ontwikkelingsfases bevinden en dat elk individu afhankelijk van o.a. kennis, ervaring, vaardigheden en mate van zelfvertrouwen de aansturing nodig heeft die bij hem past. Je kunt niet iedereen over één kam scheren. Junior professionals (bijvoorbeeld advocaat-stagiaires) hebben meer persoonlijke aandacht en instructies van je nodig dan de medior en senior professionals (bijvoorbeeld advocaat-medewerkers). Dit noemt men situationeel leidinggeven. De één is pas net begonnen en weet nog niet eens wat hij aan een klant met een probleem moet vragen en is bloed onzeker, de ander met meer ervaring werkt zijn vragenlijst zelfverzekerd af. Juist op afstand luistert dit onderscheid nauw, omdat veel zaken zich aan je gezichtsveld onttrekken en je dus niet ad hoc kunt bijsturen.
Leer medewerkers om leiding te vragen
Spreek met je medewerkers af dat ze vrágen om de leiding die ze nodig hebben. Wanneer en op welke manier aansturing nodig is bepalen zij dus zelf. Daarmee maak je hen zelfsturend. Als leidinggevende kun je dit stimuleren door regelmatig vragen te stellen: op welke manier kan ik je helpen? Heb je een instructie van me nodig of wil je even met me sparren over een strategie in zaak x? Op deze manier geef je vertrouwen, waardoor je medewerkers waarschijnlijk steeds meer eigen initiatief zullen ontwikkelen. Doe dit niet bij junior professionals met weinig kennis en ervaring. Zij weten nog niet wat ze nodig hebben en/of kunnen onzeker worden als ze te zelfsturend moeten opereren. Dan denken ze al snel dat ze iets moeten kunnen wat ze nog niet onder de knie hebben, met als gevolg dat ze jou niet om hulp durven te vragen.
Bespreek persoonlijke bevoegdheden en verantwoordelijkheden
Soms is het niet helder wat iemand wel en niet zelf mag beslissen en hoe zelfstandig hij kan opereren in zaken. Op afstand kan je hier juist misverstanden over krijgen, waardoor je weer meer gaat controleren als leidinggevende. Een te strakke controle van bovenaf leidt ertoe dat medewerkers voortdurend het gevoel hebben dat je aan hen twijfelt en hen niet steunt. Niet goed voor het zelfvertrouwen!
Hoe vrij en los wil je je medewerkers laten? Mogen ze bijvoorbeeld zelfstandig met een cliënt videobellen of niet? Vooral bij junior professionals is het belangrijk hier helder over te zijn. Bespreek met jouw medewerkers wat ze in zaken zelf mogen doen en waarover ze zelfstandig beslissingen mogen nemen, wat jullie samen doen en waarover jij als leidinggevende zelf beslist of wat jij zelf doet. Hou als regel vast: de junior professional met weinig kennis en ervaring: wat hij in zaken moet doen en hoe bepaal jij en jij begeleidt en controleert ook de uitvoering. De medior professional met enige kennis en ervaring: jij geeft in hoofdlijnen aan wat er moet gebeuren, maar laat hem zoveel mogelijk zelf bedenken hoe en laat de uitvoering ook aan hem over. Alleen als je om hulp wordt gevraagd of het echt uit de hand dreigt te lopen, coach je hem of stuur je bij. De senior professional met veel kennis en ervaring: je geeft hem de vrijheid om zelf te bedenken wat hij in zaken moet doen en hoe en geeft hem de ruimte om dat volledig zelfstandig uit te voeren: je delegeert en laat de zaken helemaal aan hem over. Waar nodig fungeer je als klankbord.
Geen controle maar contact
Het is in geval je leiding geeft op afstand belangrijk veel te communiceren en de communicatie te coördineren en te structureren. Dat geeft houvast. Hoe wil je op de hoogte worden gehouden? Wil je constante updates? Vaste overlegmomenten? Op afstand werkt het net even anders. Maak afspraken binnen je team over wie verantwoordelijk is voor welke communicatie en wees creatief in de wijze waarop je communiceert en of dat individueel of in teamverband is. Ga bijvoorbeeld geen individuele feedback geven in een teamgesprek. Geef ook een duidelijke context aan gesprekken, zodat helder is waarover het gaat. Medewerkers hebben behoefte aan duidelijkheid. Als je over declarabele uren wilt praten, zeg dat dan en draai er niet om heen. Faciliteer ook online informeel contact in teamverband. Dat zorgt voor ontspanning. Maar voorkom overdrijving. Er zijn op dit moment net iets te veel digitale vrijmibo’s, virtuele escape rooms en online pubquizen.
Neem de tijd voor persoonlijke gesprekken
Er is door het vele thuiswerken meer ruimte voor één-op-één contact dan op kantoor. Als manager/ partner kun je juist nu persoonlijke gesprekken voeren met medewerkers. Maar dat moet wel oprecht zijn en niet bedoeld als inleiding om over iemands output te beginnen, zoals in het voorbeeld. Daar prikt men zo doorheen. Voor junior professionals geldt: haal ze af en toe naar kantoor. Dan kan je de betreffende medewerker in de ogen kijken en beter aanvoelen hoe het daadwerkelijk met hem gaat. Ook feedback geven gaat in een persoonlijk gesprek vaak makkelijker en verdient ook de voorkeur, omdat je eventuele misinterpretaties in goede banen kunt leiden en je medewerker ook kan opvangen als jouw feedback negatieve emoties oproept.
Deel en vier belangrijke momenten met elkaar
Successen en andere belangrijke momenten delen en vieren is belangrijk voor de motivatie, maar is op afstand lastig. Faciliteer daarom alternatieve manieren van delen en vieren, bijvoorbeeld via een appgroep met het team. Sla geen momenten over die belangrijk zijn voor medewerkers. Op een creatieve manier een afscheid van een geliefde collega vieren bijvoorbeeld, is zeer waardevol voor het teamgevoel.
Vertoon gewaardeerd gedrag
Dat betekent dat je iets doet wat medewerkers niet van jou verwachten, maar wel waarderen. Juist in deze lastige tijd is het belangrijk om medewerkers te laten weten dat zij en hun werk gezien worden. Spreek je waardering uit, bijvoorbeeld in de vorm van een compliment. Of stuur een attentie met een persoonlijk bericht erbij. Zo’n onverwachte blijk van waardering en belangstelling zorgt voor verbinding en positieve energie.
Zorg voor je medewerkers
Thuiswerken maakt dat privé en werk meer dan ooit in elkaar overlopen. Het gevaar is dat je je energie niet goed over de dag verdeelt en onvoldoende ontspant, omdat je emotioneel geen afstand van je werk neemt. Als je niet oppast ben je van 8.00 tot 23.00 uur ‘s avonds met je werk bezig. Het is dan ook van groot belang om als leidinggevende duidelijke structuren te creëren voor de werkdagen en je medewerkers daar ook aan te houden. Maak afspraken over een aantal basisregels en creëer (team) gewoontes die ook op de lange termijn bijdragen aan ieders welzijn. Je kunt bijvoorbeeld afspraken maken over bereikbaarheid en beschikbaarheid. Waarom zou je elkaar nog om 20.00 uur gaan WhatsAppen in de teamapp, terwijl dat ook tot de volgende ochtend kan wachten?
De moraal van het verhaal: je bent een sufferd als je de baas speelt. Leidinggeven op afstand is juist niet de baas spelen, maar meer een coach zijn die vertrouwen geeft en medewerkers helpt om het beste uit zichzelf te halen. En als je dat echt goed doet, dan hoef jij als leidinggevende steeds minder zelf te doen en kan je thuis zonder dat je personeel het ziet, heel veel andere leuke dingen doen.
