In het bedrijfsleven is het algemeen bekend dat een heldere strategische visie noodzakelijk is om succesvol te kunnen ondernemen. Pas als je weet waarom je iets doet (missie) en waar je heen wilt in de toekomst (visie) kan je concrete doelstellingen formuleren en een plan opstellen om die doelstellingen te bereiken (strategie). In de advocatuur wil een strategische visie nog weleens ontbreken. Met name de kleine kantoren (< 20 advocaten) laten zich vaak leiden door de vraag van de klant zonder zelf een bewuste keuze te maken voor het soort klant dat ze willen bedienen en het type dienst dat ze willen leveren. Dit wordt in de hand gewerkt door het verdienmodel dat hoofdzakelijk is gebaseerd op facturering van bestede uren. Elk uurtje leidt tot een factuurtje en dus wordt er niet gediscrimineerd ten aanzien van klant en opdracht.
Advocatuurlijke ‘manusjes-van-alles’ zijn echter niet meer van deze tijd. Zij zijn onzichtbaar voor de klant en op geen enkele wijze te onderscheiden van de concurrent die drie deuren verder praktijk houdt. Deze kantoren doen er goed aan zich te heroriënteren op de markt die de afgelopen jaren is veranderd van een sellers market in een buyers market. De klant wordt een steeds kritischer koper. Hij eist transparantie ten aanzien van de prijs en kwaliteit ten aanzien van de geleverde diensten. Hij wil een advocaat die met hem meedenkt en hem attendeert op de ontwikkelingen die voor zijn sector van belang zijn, ook als er geen concrete opdracht aan ten grondslag ligt. Hij verwacht een specialist die zal doorverwijzen als de opdracht buiten zijn scope of expertise valt of zo standaard is dat het die mate van expertise (met bijbehorende prijskaartje) niet rechtvaardigt. Om aan deze vraag te kunnen voldoen is een duidelijke strategie onmisbaar.
Er bestaat niet zoiets als een ‘one size fits all small law firms’ strategie. Een passende strategie is afhankelijk van de situatie en blijft maatwerk. Elk kantoor is uniek en heeft andere behoeften. De beperkte schaalgrootte van kleine kantoren maakt bijvoorbeeld dat een full-service strategie of internationale praktijk niet erg voor de hand ligt. Kleine kantoren hebben vaak niet de middelen om een breed aanbod te kunnen leveren, noch de ‘corporate brand’ die nodig is om grote internationale klanten aan zich te kunnen binden.
Maar hoe kunnen de kleine kantoren zich dan wel onderscheiden?
Ik zou me zo kunnen voorstellen dat echt kleine kantoren (2-5 advocaten) er voor kiezen zich in een of twee rechtsgebieden te specialiseren en zich als niche kantoor te profileren in een bepaalde sector. Dit leidt weliswaar tot minder klanten, maar daarmee wordt vaak wel een meer persoonlijke band opgebouwd. Optimale klantgerichtheid en zeer specialistische kennis van een of een klein aantal marktsegmenten is cruciaal en maakt dat dit soort kantoren zich kunnen positioneren als superspecialist. Deze kantoren doen qua kennisniveau niet onder voor de grote kantoren, maar hebben wel het voordeel van de beperkte schaalgrootte waardoor ze veel sneller kunnen reageren op de (veranderende) behoefte van klant en markt.
Ook kan worden gedifferentieerd naar het soort klant. Een keuze voor bijvoorbeeld de particuliere klant vraagt om een ander dienstenaanbod, een ander type advocaat en een andere organisatie van het kantoor. Hier zal de focus liggen op de persoonlijke relatie met de klant, maar mag ook het kostenaspect niet uit het oog verloren worden. Deze kantoren doen er goed aan procesverbeteringen door te voeren zodat routinematig werk zo efficiënt mogelijk kan worden uitgevoerd. Inzet van ICT is ook een mogelijkheid, maar zal bij de echt kleine kantoren niet altijd lonend zijn.
Bij de iets grotere kleine kantoren (10-20 advocaten) die een lage kosten strategie naleven kan het juist wel weer lonen om sterk in te zetten op ICT. Concurrentie op de prijs is dan het uitgangspunt. Dit betekent dat de middelen zo doeltreffend mogelijk moeten worden ingezet. Denk daarbij aan optimale beheersing van de processen, zoveel mogelijk gestandaardiseerde dienstverlening en goed gebruik van ICT. Voor het slagen van dergelijke strategie is volume wel een conditio sine qua non.
Het gaat het er uiteindelijk niet zozeer om wat voor keuze er wordt gemaakt, als wel dat er een keuze wordt gemaakt en deze consistent en kantoorbreed wordt doorgevoerd. Pas dan kan een kantoor een heldere strategie ontwikkelen hetgeen zal bijdragen aan een succesvolle praktijk.
