Casus
Wieland (niet zijn echte naam), een jaar of 38, partner binnen de praktijkgroep Mededingingsrecht, kwam onder druk van zijn kantoor met mij praten over het grote verloop in zijn praktijkgroep. De exitgesprekken wezen steeds in dezelfde richting: Wieland was weliswaar het omzetkanon van kantoor, maar onmogelijk om voor te werken. Met name onder grote werkdruk werd Wieland een hele onaangename Bokito, die zijn teamleden regelmatig onnodig in het weekend opeiste, ondersteunend personeel als voetveeg behandelde, op onvoorspelbare momenten in woede uitbarstte en zijn team over de kling joeg met nachtelijke commando’s per WhatsApp. Kantoor was het zat. Wieland reageerde vooral geïrriteerd: ‘’Werk je je een slag in de rondte en krijg je dit geneuzel.’’
Al jaren geef ik cursussen op het gebied van leiderschap aan juristen. Ook in mijn coachingspraktijk is het aansturen en begeleiden van jonge professionals dominant aanwezig en daarnaast ben ik zelf ervaringsdeskundige. Mijn conclusie is dat juristen nog te veel jurist zijn en te weinig doen aan leiderschapsvaardigheden. De consequentie daarvan is pijnlijk zichtbaar in de dagelijkse praktijk. Er wordt veel geld geïnvesteerd in opleiding, maar uiteindelijk komt een substantieel aantal jonge juristen niet voldoende tot wasdom of haakt vroegtijdig af. Genoeg reden om dit onderwerp weer eens onder de aandacht te brengen. Wat maakt je tot een goede leidinggevende, teamleider, patroon of praktijkbegeleider? Wat zijn de do’s en dont’s? Daar gaat deze serie over. Dit is deel 1 in de serie ‘Lessen in leiderschap’.
Het draait niet om jou
Het aansturen van anderen is niet iedereen gegeven, ook al wordt de mogelijkheid dat je niet geschikt bent voor die taak binnen een juridische werkomgeving vaak niet ter discussie gesteld. Je leiderschapsvaardigheden worden zelden goed getoetst. In veel gevallen krijg je leiderschapstaken toebedeeld, omdat je goed bent in je werk. Maar dat je goed bent in je werk, is niet waar het om draait bij leiderschap. Het allereerste dat je als leider moet leren is dat het niet langer gaat om de vraag hoe jij je eigen werk doet, maar hoe jij jouw medewerkers in staat stelt hun werk goed te doen. Het is een kunst om jezelf minder belangrijk te maken. Je moet een groot ego hebben om op een positie te komen dat je andere mensen mag aansturen, maar daarna is het vooral een oefening in nederigheid en dienstbaarheid aan anderen.
Leiderschap begint bij jezelf
Waar te beginnen? Leiderschap begint bij jezelf. Je moet eerst jezelf leren leiden voordat je een ander kan leiden. Daarvoor is nodig dat je jezelf kent in je sterke en minder sterke kanten en voortdurend zoekt naar mogelijkheden om jezelf te verbeteren, al dan niet met hulp van anderen. Alleen wie z’n eigen problemen heeft overwonnen, kan een ander leiden. Hoe groter je zelfkennis, des te beter jij je kunt ontwikkelen in je leiderschap, in welke vorm dan ook. Leiderschap is vooral persoonlijk leiderschap.
Hoe goed ken jij jezelf?
Hieronder een aantal vragen die je jezelf kunt stellen als hulpmiddel om jezelf beter te leren kennen in een aansturende rol. Het is in ieder geval een begin. Ook als je niet zelf mensen aanstuurt, maar geleid wordt is het nuttig om dit vragenlijstje door te nemen. Dat stelt je beter in staat te detecteren waar het aan schort bij het management en feedback te geven.
De vragen:
Algemeen
- Hoe zou je jezelf in je rol van leidinggevende, teamleider, patroon of praktijkbegeleider (of andere aansturende rol) willen typeren?
- Wat zijn je sterke punten in deze rol? En welke positieve kwaliteiten, vaardigheden en/of eigenschappen dragen daaraan bij?
- Wat kun je minder goed en wat zijn de negatieve kwaliteiten, vaardigheden en/of eigenschappen die daaraan bijdragen?
- Vanuit welke persoonlijke waarden en vanuit welke visie vul je deze rol in?
- Ben je de leider of begeleider die je wilt zijn?
- Wat kan en wil je bijdragen in deze rol?
Invloed
- Leiderschap is samengevat: invloed uitoefenen op je omgeving. Ieder mens heeft zijn voorkeursstijlen. Je ziet in veel gevallen een verschil tussen personen die vooral op zichzelf en hun eigen belangen gericht zijn en zij die juist anderen en andermans belangen als uitgangspunt hebben. De ene persoon is bijvoorbeeld dominant aanwezig in communicatie en duwt een gesprek meteen in een bepaalde richting, terwijl een andere persoon vooral een luisteraar is en zich meer richt op wat de ander wil; weer een ander combineert beide stijlen. Hoe oefen jij invloed uit? Wat roep jij met jouw gedrag bij medewerkers op?
Voorbeeld
Stel jouw medewerker wil een bepaalde zaak niet doen, omdat hij naar zijn mening daar de juiste kennis niet voor heeft, terwijl jij denkt dat dit allemaal wel meevalt en dat het goed voor zijn zelfvertrouwen zou zijn om die zaak wel te doen. Begin je hem dan meteen te overtuigen dat hij het wel kan of laat je hem eerst praten en kijkt dan wat de mogelijkheden zijn, waarbij je ook niet uitsluit dat je afziet van jouw plan?
- Hoe sensitief ben jij voor je omgeving? Leiderschap is niet alleen invloed uitoefenen op je omgeving, maar het is ook bewust omgaan met de manier waarop je invloed uitoefent. Voel je bijvoorbeeld goed aan wat er speelt, hou je rekening met het politieke krachtenveld binnen je organisatie en neem je beslissingen die gedragen worden door anderen? Met andere woorden, heb je oog voor de verschillende behoeften, belangen, emoties en persoonlijkheden in je omgeving en hou je rekening met ingesleten gedragspatronen, omgangsvormen en de geschiedenis die je met elkaar deelt.
Voorbeeld
Je hebt versterking nodig binnen jouw praktijkgroep, omdat de medewerkers die nu voor jou werken naar jouw mening niet ervaren genoeg zijn voor de complexe zaken in jouw praktijk. Ga je dat dan eerst met je team overleggen of laat je het team daarbuiten? Als je het niet bespreekt, loop je het risico dat bepaalde medewerkers zich niet serieus genomen voelen of wellicht zelfs gepasseerd. Maar als je hen betrekt bij jouw plan, krijg je er misschien geen draagvlak voor of moet je ergens water bij de wijn doen.
De problemen die je ervaart
- Waar loop je tegenaan in jouw leiderschapsrol?
- Waar heb je het meest last van in situaties die je als problematisch ervaart?
- Welk gedrag laat je zien in de situaties die je als problematisch ervaart? Met andere woorden, wat zijn jouw ingesleten gedragspatronen? Waarom doe je wat je doet?
- Welke negatieve emoties overvallen jou in lastige situaties en in hoeverre laat je je daardoor leiden? Bv. angst, wantrouwen, schuldgevoel, boosheid enz.
- Welke negatieve gedachten of overtuigingen zijn bepalend voor jouw negatieve emoties en gedrag in lastige situaties en wat is daarvan het gevolg?
- Hoe reageer je in crisissituaties? Het werkleven wordt voor een deel bepaald door factoren die buiten je macht liggen én ook door de keuzes die je zelf maakt. Op veel zaken kun je invloed uitoefenen door te kiezen hoe je gaat reageren.
Voorbeeld
Jouw medewerker heeft ooit een keer bijna een termijn over het hoofd gezien. Een niet te overziene ramp kon ternauwernood worden afgewend, omdat jij net op tijd naar de stand van zaken had geïnformeerd. Ben je iemand die ondanks het feit dat dit alweer 2 jaar geleden is gebeurd, de neiging niet kan weerstaan om alles wat hij doet tien keer te controleren? Louter omdat de overtuiging dat je hem niet kan vertrouwen zo dominant in je hoofd aanwezig is, dat je voortdurend bang bent dat er iets fout gaat in jouw dossiers? Of ben je iemand die heel makkelijk loslaat en dit soort gebeurtenissen snel vergeet of relativeert? Doe je alsof alles koek en ei is, maar verleng je zijn contract toch niet? Of ben je vooral gericht op het wel en wee van jouw medewerker en geef je veel positieve feedback, zodat hij zijn zelfvertrouwen kan ontwikkelen?
- Hoe ga je met stress en werkdruk om, van jezelf of anderen in je omgeving? Ben je geneigd om je terug te trekken, word je chaotisch, emotioneel of onredelijk, ben je overal branden aan het blussen en hol je achter de feiten aan, ben je niet aanspreekbaar, chagrijnig en heb je de neiging je stress af te reageren op je omgeving of blijf je juist kalm, werk je rustig je prioriteitenlijstje af en heb je ook nog tijd voor jouw team? En in hoeverre herken je stress bij anderen en schiet je te hulp?
Voorbeeld
Je hebt meerdere spoedzaken tegelijk te managen en een deel heb je gedelegeerd aan jouw medewerker, die echter voortdurend bij je binnenloopt met vragen, terwijl jij door moet. Ben je dan geneigd deze persoon weg te blaffen en word je heel onaangenaam, zeg je niets en laat je over je heenlopen, maar ben je achteraf toch boos of geef je heel goed aan wat wel en niet kan en maak je duidelijke werkafspraken voor die dag?
De relatie met je medewerkers
- Compassie staat aan de basis van prettige en duurzame werkrelaties. Het maakt dat medewerkers zich thuis voelen en zichzelf durven laten zien. In hoeverre heb jij op je werk compassie voor je medewerkers? Heb je oog voor hun kwetsbaarheid, ben je empathisch en menselijk?
- Hoe onderhoud je relaties? Ben je oprecht geïnteresseerd in jouw medewerkers? Geef je veel persoonlijke aandacht?
Voorbeeld
Jouw medewerker heeft net haar relatie verbroken en zit niet lekker in haar vel. Het is juist heel druk en zij komt om in het werk, dat grotendeels door jou aan haar is gedelegeerd. Ben je dan iemand die vraagt hoe het met haar gaat en haar misschien zelfs de keus voorlegt om een deel van haar werk tijdelijk elders neer te leggen? Of zeg je niets, besteed je er verder geen aandacht aan, omdat je het al druk genoeg hebt?
Tips en aanbevelingen:
Doe aan voortdurende zelfreflectie
Zelfreflectie is noodzakelijk om beter te worden in leidinggeven en begeleiden. Het houdt je scherp en je verbetert daardoor je vaardigheden. Je bent nooit te oud voor zelfreflectie. Je kunt jezelf in je aansturende rol eigenlijk niet vaak genoeg evalueren, bij voorkeur wekelijks. Het Zelfreflectie-instrument is daarvoor een eenvoudig, doch effectief middel. Stel jezelf na afloop van elke week de navolgende vragen: Wat ging er deze week goed in mijn leiderschapsrol en wat minder goed? Wat ga ik volgende week concreet anders doen en hoe ga ik dat aanpakken? Wat heb ik deze week geleerd en neem ik mee naar volgende week? Het loont om de resultaten daarvan dagelijks in een schrift bij te houden, zodat je je eigen leerproces kunt volgen. Op een positieve manier aandacht geven aan je leerproces door resultaten bij te houden en progressie zichtbaar te maken, zal je automatisch aanmoedigen om door te gaan met leren. Je veranderingsproces leidt op die manier sneller tot bestendige veranderingen. Wie dit permanent weet vol te houden, doet aan voortdurende zelfcoaching.
Vraag regelmatig om feedback
Vraag aan jouw team regelmatig hoe zij jouw leiding en de samenwerking met jou ervaren. Vraag expliciet wat je goed doet, wat verbeterd zou kunnen worden en welke tips zij voor jou hebben om jouw leiderschap te verbeteren. Dat geeft je relevante informatie over waar je je op zou moeten richten.
Een professionele organisatie heeft het geven en ontvangen van feedback op elk niveau ingeregeld in de vorm van een 360 graden feedback of andere feedbacktool. In het bedrijfsleven is dit meer ingeburgerd dan bijvoorbeeld in de advocatuur, waar de meeste partners liever hun deur dicht trekken dan dat ze een collega-partner op zijn gedrag aanspreken. Het ontbreken van de juiste feedbackcultuur belemmert in veel gevallen de ontwikkeling van leiderschap. Jammer!
Reflecteer op concrete praktijksituaties
Je kunt veel leren van reflectie op concrete praktijksituaties, die je als lastig hebt ervaren. Wat heb ik gedaan, waarom heb ik dit zo gedaan en hoe kan dit anders? Je kunt dit bijvoorbeeld met een coach of mentor bespreken of praktijksituaties inbrengen tijdens een intervisie. Zo hou je de zaag scherp.
Laat je inspireren door andere leiders
Bill Gates, Elon Musk, Barack Obama, Jeff Bezos, Richard Branson, het zijn leiders met een verhaal, waarvan je kunt leren. Genoeg boeken, TED Talks en podcasts op de markt. Ook oudere collega’s in een vergelijkbare rol kunnen als inspiratiebron dienen. Vraag waarvan of van wie zij het meest hebben geleerd en welke wijsheden ze daaruit hebben gehaald.
En hoe ging het verder…
Terug naar de casus. Wieland was zich totaal niet bewust van de negatieve impact die zijn persoon en Bokito-gedrag op zijn team had. Grote ego’s en slechte gewoontes van managers kunnen de sfeer in een team totaal verzieken. Een lang proces van zelfkennis en zelfreflectie volgde. Nadat Wieland had ingezien dat vooral zijn eigen angst om cliënten kwijt te raken achter zijn negatieve gedrag schuilging, was hij in staat om zijn gedrag te veranderen. Meer zelfvertrouwen bleek uiteindelijk de sleutel tot een andere, menselijke, Wieland, die flink door de wasstraat is gegaan en er bovendien de nodige teamsessies met een externe teamcoach tegenaan heeft moeten gooien om de veiligheid, sfeer en motivatie binnen het team weer goed te krijgen.
Wat is de les dus? Zelfkennis, zelfreflectie en een iets kleiner ego. Zoals de bekende leiderschapsgoeroe John Maxwell zegt: ‘’To Lead, start with yourself. If you wouldn’t follow yourself, why would anyone else want to?’’
