Het kleurrijke gezelschap eenmanskantoren vroeg jou om hun intervisie in het kader van de kwaliteitstoets te begeleiden en gevleid door zoveel vertrouwen stemde je enthousiast in. Nu heb je spijt van deze beslissing, want hoewel je goed was voorbereid, verliep de bijeenkomst verre van vlekkeloos. Het begon meteen al verkeerd. Precies op het moment dat je de bijeenkomst wilde openen, trok een van de deelnemers de aandacht naar zich toe door spontaan de agenda te gaan doornemen. Je was te verbaasd om in te grijpen. Toen je eindelijk kon beginnen met het toelichten van het intervisiemodel dat je wilde gaan gebruiken voor deze bijeenkomst, werd je meteen onderbroken door weer een andere deelnemer, die dit intervisiemodel niet vond passen. De aansluitende plenaire discussie over de geschiktheid van dit model sloeg ongemerkt een gat in de tijd, waardoor je bij de tweede casus eigenlijk al wist dat je in tijdnood zou komen. Niet in de laatste plaats omdat er ook veel tijd verloren was gegaan aan het behandelen van de eerste casus. Een deelnemer bracht als casus in dat ze moeite had om op de zitting constructief te reageren op een naar haar interpretatie vooringenomen opmerking van de rechter, waarna er meteen een plenaire discussie ontstond over dit fenomeen, terwijl de vragenronde nog moest beginnen. Er kwamen ook veel frustraties los. Op een gegeven moment was niet meer duidelijk voor welk probleem er nu eigenlijk een oplossing werd gezocht en daarna werd de sfeer vooral melig. Achteraf kreeg je als feedback dat je te weinig had gestuurd als voorzitter, dat sommige deelnemers overheersend waren, dat je de structuur teveel had losgelaten en dat er geen evaluatie was geweest aan het einde van de bijeenkomst. Je vindt dat nog steeds geen terechte kritiek. Je werd immers continu onderbroken en de advocaten in deze groep waren nogal dominant aanwezig.
In de vorige bijdrage over intervisie bespraken we een aantal algemene aandachtspunten om de rol van intervisiebegeleider goed in te vullen; in deze negende en laatste bijdrage bespreken we een aantal specifieke tips op het gebied van procesbewaking.
Je bent slechts facilitator
Een veelgemaakte fout als beginnend intervisiebegeleider is dat je geneigd bent je rol in het geheel te groot te maken. Daarmee zit je onbewust de groep in de weg. Je bent als voorzitter niet verantwoordelijk voor het welslagen van de intervisie. Als het er niet uitkomt, is dat de verantwoordelijkheid van de groep. Jij faciliteert hun leerproces door de intervisie te leiden en te begeleiden, maar je neemt het leerproces niet over. Als je te hard aan het werk bent en als het ware eigenaar wordt van alle problemen die zich voordoen tijdens de intervisie, dan kan de groep lui worden en het zelfsturend vermogen afnemen. Het is ook belangrijk dat je jezelf niet te veel als uitgangspunt neemt. Het gaat om de behoeften van de groep, om wat de deelnemers nodig hebben. Daar moet je je op focussen.
In de geschetste casus heeft de groep behoefte aan een strakke leiding en structuur, maar de deelnemers vertonen zelf ongedisciplineerd gedrag en spreken elkaar daar ook niet op aan. In plaats daarvan leggen ze de verantwoordelijkheid voor de gang van zaken bij de voorzitter. Als voorzitter moet je dit meteen bespreekbaar maken en deelnemers op hun eigen verantwoordelijkheid wijzen.
Toon leiderschap
Bij een voorzitter past leidend gedrag. Je neemt de leiding, je hebt overwicht, je doet de juiste dingen op de juiste momenten, je bent in staat om knopen door te hakken en je houdt de regie. Het is belangrijk om de regie meteen aan het begin van de intervisiebijeenkomst te nemen. Dan ben je in the lead en dat is bepalend voor je geloofwaardigheid als voorzitter. Zorg dat je de bijeenkomst duidelijk opent en werk altijd met een agenda.
De voorzitter in de geschetste casus gaf de regie meteen uit handen door toe te laten dat niet hij maar een deelnemer de agenda ging doornemen.
Leg structuur en werkmethoden intervisie goed uit
De structuur van de intervisie en de daarbij toe te passen intervisiemodellen inzichtelijk maken voor deelnemers is een belangrijke taak van de voorzitter. Het is dan ook verstandig om meteen aan het begin van de bijeenkomst het intervisiemodel en de te nemen stappen met de deelnemers door te nemen. Het is raadzaam daarbij ook aan te geven dat je ingrijpt en corrigeert als de deelnemers zich niet houden aan deze structuur. De intervisiemodellen kunnen op voorhand per e-mail worden toegestuurd, op een hand-out worden uitgedeeld of op een flipover worden gezet. In ieder geval moeten de deelnemers de te nemen stappen tijdens de bijeenkomst kunnen blijven volgen.
Het is aan jou als voorzitter om te bepalen welke intervisiemodellen je gaat gebruiken. Het helpt om je keuze voor een bepaald model goed toe te lichten. Dat verhoogt het draagvlak. Maar als de groep een bepaalde werkmethode niet ziet zitten, is er onvoldoende draagvlak om deze te gaan toepassen en kun je beter kiezen voor een model dat breder gedragen wordt. Het is belangrijk om rekening te houden met de behoeften van de groep. Soms moet je een compromis sluiten en tegemoetkomen aan de wensen van deelnemers, ook al is dat misschien naar jouw inzicht niet in hun belang.
Zodra je als voorzitter een definitieve keuze hebt gemaakt voor een bepaald intervisiemodel, is het verstandig om niet – of nog slechts heel beperkt – in te gaan op vragen over de keuze van dat model. Je moet zeker niet in discussie gaan als je eenmaal een besluit hebt genomen. Verwijs eventuele vragen naar de evaluatie van de bijeenkomst.
De voorzitter in deze casus maakte de fout om ruimte te laten voor discussie over het door hem gekozen intervisiemodel, waardoor er veel tijd verloren ging. Hij had vragen en opmerkingen hierover naar de evaluatie van de intervisie kunnen verwijzen.
Bewaak het probleem van de probleeminbrenger
Natuurlijk is de kans aanwezig dat bepaalde deelnemers het probleem van de probleeminbrenger herkennen en hun eigen werkelijkheid op het probleem van de probleeminbrenger projecteren. Om die reden heb je als voorzitter de taak te bewaken dat het om het probleem van de probleeminbrenger blijft gaan en moet je ervoor zorgen dat de groep niet afdwaalt naar identieke situaties uit de eigen omgeving. Een vraag van een andere deelnemer dan de probleeminbrenger kan pas een groepsthema worden, als het probleem van de probleeminbrenger helemaal is afgehandeld.
De voorzitter in de geschetste casus liet het probleem van de probleeminbrenger in een te vroeg stadium verwateren tot een groepsthema, waardoor het op een gegeven moment helemaal niet meer duidelijk was voor welk probleem er eigenlijk een oplossing werd gezocht. Dit is een veel gemaakte fout van beginnende intervisiebegeleiders.
Zie erop toe dat de deelnemers zich aan de structuur houden
Het is een belangrijke taak van de voorzitter om de structuur van de intervisie te bewaken. Doe je dat niet, zoals de voorzitter in de casus, dan gaan deelnemers zich steeds losser van die structuur gedragen en wordt het als voorzitter lastig om de regie nog te houden. De voorzitter in de casus liet bijvoorbeeld in de vragenronde een discussie toe en daarnaast was er te weinig tijd om de verschillende stappen, die onderdeel uitmaken van de structuur van intervisie, goed te doorlopen. Daardoor werd het een ongestructureerde en ook voor de deelnemers onbevredigende bijeenkomst met een laag leerrendement.
Tips:
Neem de deelnemers mee in de structuur van de intervisie
Door de deelnemers mee te nemen in de structuur van de intervisie, wint de intervisie aan kracht en wordt het leerrendement versterkt. Het is in je rol als voorzitter raadzaam steeds aan te geven wanneer een bepaalde stap of fase in de betreffende intervisiemethode begint, wat dit inhoudt en wanneer dit eindigt. Daarmee geef je de deelnemers houvast en wordt het voor hen makkelijker om zich aan de structuur te houden.
Intervenieer consequent in de vragenronde
Een slechte vragenronde stimuleert de probleeminbrenger niet om zelf na te denken over zijn probleem en dat is juist wel de bedoeling van intervisie. De interventies van de intervisiebegeleider zijn in deze fase dan ook bepalend voor het rendement van de intervisie. Je moet er vooral voor zorgen dat men niet gaat adviseren in de vragenronde. Als bewaker van het proces moet je advocaten, die dat toch doen, resoluut corrigeren. En dat is nodig, want menig advocaat is bedreven in het geven van verkapte adviezen in vraagvorm en dat zijn slechte vragen: “Is het niet een idee om… Heb je al geprobeerd om…?” Ook meningen, oordelen of interpretaties van situaties moeten afgekapt worden in deze fase. Het is belangrijk om als voorzitter consequent te blijven interveniëren.
Als deelnemers zich niet houden aan de structuur, geef je als voorzitter feedback op hun handelen: benoem hun gedrag en het effect daarvan en geef aan welk gedrag je ervoor in de plaats wilt zien.
Gun iedere deelnemer spreektijd
Uiteindelijk komt het de intervisie ten goede als er ruimte is voor alle deelnemers en hun verschillende ideeën en opvattingen. Als intervisiebegeleider heb je dan ook als taak te bevorderen dat alle deelnemers hun aandeel in de intervisie kunnen nemen. Moedig stille of passieve deelnemers aan door vragen te stellen: “Welke vragen roept dit bij jou op?” “Wat is jouw mening?” Rem dominante deelnemers af door te interveniëren met een verwijzing naar de beperkte tijd. Je kunt ook beurten geven, waardoor een gelijkwaardige inbreng wordt bevorderd. Zorg er ook voor dat deelnemers elkaar genoeg ruimte geven door te bewaken dat men naar elkaar luistert en aandacht heeft voor elkaars standpunten. Geef feedback aan de deelnemers die zich hier niet aanhouden.
De voorzitter in de casus kreeg als verwijt dat sommige deelnemers overheersend zijn geweest tijdens de intervisie. Hij had dit kunnen afremmen door beurten te geven of door aan stille deelnemers vragen te stellen. Maar het is natuurlijk ook de verantwoordelijkheid van de groep zelf om elkaar hierop aan te spreken.
Bewaak de tijd
Voor een goede procesgang is tijdsbewaking essentieel. Je doet er als voorzitter goed aan een tijdsindeling per casus te maken en vervolgens de beschikbare tijd over de verschillende stappen in de werkmethoden te verdelen. Tijd is ook een legitiem argument om té inhoudelijke discussies af te kappen. Maar er moet natuurlijk wel ruimte zijn om langer bij iets stil te staan als dit voor het leerproces van de deelnemers van belang is.
Kom je halverwege tot de conclusie dat je met de tijd niet goed uitkomt, overleg dan met de groep wat te doen. Je kunt stappen in een intervisiemodel overslaan (bijvoorbeeld meteen naar de adviesronde), je kunt op een ander, eenvoudiger intervisiemodel overgaan of de vraag van de probleeminbrenger beperken tot één invalshoek.
Bewaak het proces
Het is een uitdaging om een goede balans te vinden tussen aan de ene kant het bespreken van een probleem en aan de andere kant de aandacht voor alles wat daarom heen gebeurt (met de inbrenger van het probleem of met de groep). Het is daarbij vooral belangrijk om voldoende ruimte te geven aan gevoelens van deelnemers en/of aan het groepsproces, maar het moet ook weer niet de overhand krijgen. Het vergt veel oefening om het juiste te doen op het juiste moment. Sta jezelf als voorzitter toe om daar fouten in te maken. Als je maar progressie boekt, dan is het goed. Perfect wordt het nooit, daar is groepsdynamiek te ingewikkeld voor.
In de geschetste casus heeft de voorzitter iets te veel ruimte gegeven aan de groepsdiscussie over de vooringenomen rechter, waardoor de structuur van de intervisie te veel werd losgelaten, er te veel tijd verloren ging en de intervisie daardoor uiteindelijk aan kracht verloor.
Sluit altijd af met een evaluatie van de bijeenkomst
Het leerrendement van de intervisie wordt geborgd door reflectie van de deelnemers op zichzelf en op de bijeenkomst. Dit is misschien wel het belangrijkste onderdeel van de intervisie. Toch wordt dit vaak overgeslagen of afgeraffeld. Ook de voorzitter in de geschetste casus is aan een evaluatie niet toegekomen.
Je kunt mondeling en/of schriftelijk evalueren. Mogelijke vragen voor de evaluatie: Hoe hebben de deelnemers de bijeenkomst ervaren? Wat heeft men afzonderlijk geleerd? Wat vonden ze van de gespreksleiding? Wat kan er de volgende keer verbeterd worden en hoe? Welke afspraken moeten er voor de volgende keer worden gemaakt?
Je kunt het nooit iedereen naar de zin maken. Waarom niet? Omdat voor intervisie een zekere mate van consensus tussen alle betrokkenen nodig is en dat levert altijd een spanningsveld op. Er is altijd wel iemand ontevreden of kritisch. Daar moet je als voorzitter mee om kunnen gaan.
Hiermee sluit ik de serie over intervisie af. De kop is eraf, we zijn begonnen met intervisie en ondanks dat Covid-19 het ons niet makkelijk heeft gemaakt om bij elkaar te komen, zijn de eerste geluiden bemoedigend. Menig advocaat vindt intervisie leuk en nuttig. 2021 here we come!
