“Ook vandaag was Sophie weer te laat op de intervisiebijeenkomst. Te laat, maar wel meteen heel nadrukkelijk aanwezig. Dit soort types, met hun zelfverzekerde lange benen onder net iets te korte rokjes, hoor en zie je al van verre aankomen. Ze zijn altijd aan het bellen met hun luide stemmen en de etiquette dat je daarmee stopt zodra je in gezelschap bent, is bij dit soort Zuidas-types nog niet doorgedrongen, want wat zij aan het doen zijn is altijd net even belangrijker dan wat jij aan het doen bent. Nog maar net begonnen met het toelichten van zijn casus werd de probleeminbrenger meteen door Sophie onderbroken met een vraag: ‘Maar Jan, je weet toch wel dat het juridisch niet klopt wat je zegt?’ Ja, wij uit de provincie begrijpen er natuurlijk niets van. Ik was met stomheid geslagen en wist even niets te zeggen als voorzitter, al moet Sophie mijn afkeurende blik wel hebben opgemerkt. Maar Sophie is niet het type dat zich ergens iets van aantrekt, getuige haar storende gedrag tijdens de vragenronde. Hoewel ik de deelnemers op het hart had gedrukt nog even geen advies te geven in de vragenronde, deed zij dat toch, terwijl ze tegelijkertijd schaamteloos een appje verstuurde. Tijdens de intervisie is ze nog twee keer weggeweest voor een – naar haar eigen zeggen – dringende call. Ik weet als voorzitter gewoon dat ze hier louter voor de intervisiepunten zit en dat ze verder niet geïnteresseerd is in andere deelnemers.”
Dat de opleiding tot intervisiebegeleider populair is onder advocaten is een goed teken, maar ik zie veel net opgeleide intervisiebegeleiders ook weer snel afhaken. Een intervisie voorzitten blijkt toch lastiger dan ze hadden verwacht. Deelnemers die door elkaar heen praten of vragen stellen terwijl ze niet aan de beurt zijn, deelnemers die zich niet houden aan de structuur, vervelende onderbrekingen, ongeïnteresseerde deelnemers, die met hun telefoon bezig zijn, kortom een zooitje ongeregeld. Je positie als intervisiebegeleider is eigenlijk niet te benijden, want advocaten bij de les houden is bepaald geen sinecure. In deze achtste bijdrage over intervisie bespreken we acht aandachtspunten om de rol van intervisiebegeleider, ook wel ‘voorzitter’, ’gespreksleider’, ‘intervisor’, ‘intervisiecoach’ of ‘procesbegeleider’ genoemd, goed in te vullen tijdens een intervisie.
De hoofdtaak van de intervisiebegeleider is procesbegeleiding-en bewaking van start tot evaluatie van de bijeenkomst. Dat houdt in dat je de intervisie leidt en begeleidt. Je belangrijkste taak als intervisiebegeleider is het regisseren van het proces door de procedure en spelregels te bewaken en de tijd in de gaten te houden. Je tweede taak in dit verband is het leiden en samenvatten van de gesprekken en het bevorderen van gelijke inbreng. In de derde plaats bewaak je als intervisiebegeleider de onderlinge verhoudingen en sfeer en bescherm je de probleeminbrenger: de probleeminbrenger moet zich veilig voelen. De mate van ervaring en persoonlijke achtergrond is van belang bij de invulling van je rol en taken als intervisiebegeleider.
1. Maak het jezelf niet te moeilijk
Geef jezelf de tijd om te oefenen met je voorzitterschap en stel niet te hoge eisen. Leg in eerste instantie het accent op het bewaken van de structuur, de tijd en de agenda en zodra je meer ervaring hebt, kun je je daarnaast richten op het groepsproces en het leerrendement van de groep. Dat houdt in dat je meer openstaat voor wat er gebeurt in de groep en aandacht geeft aan de behoeften van de groep. Je bent dan tevens actiever betrokken bij het reflectieproces van de deelnemers en je bevordert het ontwikkelen van hun gespreks-en feedbackvaardigheden.
2. Bewaak de procedure en spelregels
Het bewaken van de procedure en spelregels is je hoofdtaak als intervisiebegeleider. Intervisie heeft een bepaalde structuur, die tot uiting komt in de gekozen intervisiemethode. Dat is je belangrijkste werktuig als intervisiebegeleider. In de geschetste casus had de intervisiebegeleider moeten ingrijpen toen Sophie de probleeminbrenger tijdens de inbreng van de casus met een vraag onderbrak. Bovendien was de vraag suggestief en ook niet bepaald aardig. Het is als intervisiebegeleider tevens je taak om de probleeminbrenger in bescherming te nemen en ervoor te zorgen dat hij of zij niet wordt aangevallen of onheus wordt bejegend. Als voorzitter moet je ook ingrijpen als deelnemers zich niet houden aan de structuur en advies geven in de vragenronde, zoals Sophie in de casus. Je mag dat met enige nadruk doen om te voorkomen dat de intervisie aan kracht verliest.
3. Wees je bewust van je blinde vlekken
Een voorzitter die niet neutraal en objectief is kan een negatieve invloed hebben op de groep. Wees je bewust van je valkuilen en waak voor het Halo/Horn-effect. Het Halo-effect houdt in dat één goede prestatie, sterk punt of goede eigenschap van een deelnemer doorwerkt in de waardering van de overige punten, die daardoor ten onrechte positiever worden gekleurd. Een positieve bias dus. Een deelnemer is bijvoorbeeld goed in vragen stellen, waardoor de intervisiebegeleider denkt dat hij/zij overal goed in is en hem/haar daardoor bijvoorbeeld vaker aan het woord laat. Het Horn-effect: dit is het tegenovergestelde. Een negatieve bias. Van dit effect spreekt men als één slechte prestatie, negatief punt of slechte eigenschap van een deelnemer doorwerkt in de waardering van de overige punten, die daardoor ten onrechte negatiever worden gekleurd. Je houdt je bijvoorbeeld als deelnemer een keer niet aan de structuur van de intervisie, waarna de intervisiebegeleider alle bijeenkomsten extra op jou als deelnemer gaat zitten letten. Vooroordelen: aannames en overtuigingen die binnen de beroepsgroep of in de intervisiegroep gangbaar zijn, kunnen een rol spelen in het waardeoordeel van de intervisiebegeleider. Bijvoorbeeld vooroordelen over bepaalde advocatenkantoren. Projectie: ideeën, gedachten en normen die leven bij de intervisiebegeleider worden in geval van projectie vergeleken met (en soms opgelegd aan) de groep. Bijvoorbeeld eisen die de intervisiebegeleider aan zichzelf stelt en vervolgens ook aan de groep.
De intervisiebegeleider in de geschetste casus zit vol met vooroordelen over Zuidas-types en heeft duidelijk last van het Horn-effect: het feit dat Sophie in de ogen van de intervisiebegeleider een Zuidas-type is, maakt al haar eigenschappen meteen negatief. Daardoor beperk je jezelf als voorzitter en dat maakt je kwetsbaar, omdat je door een negatieve of positieve bias mogelijk niet adequaat reageert op situaties. Probeer zo neutraal mogelijk te zijn. Een neutrale positie past bij je rol als voorzitter en maakt dat je op metaniveau met een groep kan communiceren.
4. Hou rekening met verschillende leerbehoeften in de groep
In een intervisiegroep spelen de verschillende leervoorkeuren van deelnemers een rol. We leren allemaal op een andere manier. Bij het oplossen van problemen in een intervisie komen de leerstijlen van de deelnemers sterk naar voren. Als je daarmee onvoldoende rekening houdt als intervisiebegeleider, ontstaat er weerstand. Gebaseerd op de leerstijlentheorie van Kolb zijn er grofweg vier leerstijlen te onderscheiden: doeners, bezinners, denkers en toepassers, ook wel ‘pragmatici’ genoemd. Niemand past precies in een hokje, maar we hebben allemaal een persoonlijke voorkeursstijl die domineert.
De ene deelnemer zal veel willen doen en een hoge omloopsnelheid van casusposities willen nastreven (de doener), de ander zal een bepaalde traagheid op prijsstellen, waarbij rustig wordt gereflecteerd op een casus en veel vragen worden gesteld (de bezinner), een derde deelnemer zal lang willen stil staan bij de analyse van het probleem (de denker), een vierde deelnemer wil meteen door naar de adviesronde en veel concrete tips en oplossingen aangereikt krijgen (de toepasser/pragmaticus).
Doeners en pragmatici gaan zich al snel ergeren aan lange praatsessies en hebben doorgaans moeite om stil te staan bij de onderzoeksfase. Ze willen veel doen in een hoog tempo en hebben in veel gevallen behoefte aan concrete oplossingen en adviezen. Bezinners en denkers daarentegen hebben de neiging te blijven hangen in reflectie en abstracties en hebben doorgaans een voorkeur voor een rustig tempo, zodat er een zekere intervisiediepte kan worden bereikt. Juristen vallen vaak onder de categorie doeners en pragmatici.
Het is belangrijk dat je als voorzitter oog hebt voor de verschillende leerbehoeften van de groep. Als je merkt dat bepaalde deelnemers behoefte hebben aan een hoog tempo en veel doen, dan kun je daar je werkmodellen op aanpassen. Het helpt sowieso om te variëren met werkmodellen. Heb je veel doeners en pragmatici in de groep, kies dan niet voor werkmodellen met het accent op gevoel en reflectie, zoals de Balintmethode of de Socratische intervisiemethode, maar voor werkmodellen waarbij de nadruk meer ligt op advies geven, zoals het Turbomodel, de FeedForward-methode of de collegiale consultatie-methode. Soms helpt het om het nut van reflectie te benadrukken om de doeners en pragmatici af te remmen in hun neiging te snel naar de adviesronde door te willen gaan.
In de geschetste casus gaf Sophie meteen advies in de vragenronde. Dit kan erop wijzen dat ze qua leerstijl tot de doeners of pragmatici behoort.
5. Voorkom onderbrekingen en afleiding
Intervisie is gebaat bij aandacht en focus. Het is daarom belangrijk dat de deelnemers tijdens de hele bijeenkomst aanwezig zijn en niet tussendoor weglopen of met andere zaken bezig zijn, bijvoorbeeld met hun telefoon. Phubbing, het verschijnsel waarbij je in gezelschap met je telefoon bezig bent in plaats van met je gesprekspartners, leidt tot veel irritatie en verslechtert de kwaliteit van de intervisie. Als je niet meteen iedereen vanaf het begin bij de les houdt, gaat de intervisie veel tijd en energie kosten en zal het leerrendement eronder lijden. Stel bijvoorbeeld als regel dat er geen smartphones of tablets op tafel mogen liggen.
In de geschetste casus komt Sophie te laat, is ze afgeleid door haar telefoon en gaat ze tijdens de intervisie een aantal keren weg. Dat mag je als intervisiebegeleider niet laten gebeuren. Het is belangrijk om met de groep afspraken te maken over dit soort praktische zaken. Als iemand zich daar niet aan houdt, spreek je hem/haar daarop aan. Maar ook de groep heeft een eigen verantwoordelijkheid als het gaat om elkaar aanspreken op het niet nakomen van met de groep gemaakte afspraken.
6. Het is niet jouw taak en verantwoordelijkheid om deelnemers te motiveren voor intervisie
Je wilt als intervisiebegeleider natuurlijk dat alle deelnemers het naar hun zin hebben en zich inzetten om van de intervisie een succes te maken. Aan jouw inspanningen zal het vast niet liggen. Maar het is niet jouw taak en verantwoordelijkheid om deelnemers te motiveren voor intervisie. Motivatie voor intervisie is primair de verantwoordelijkheid van de deelnemers zelf. Dat geldt dus ook voor demotivatie of ongeïnteresseerdheid. Als intervisiebegeleider krijg je ongetwijfeld te maken met deelnemers die de kwaliteitstoets onzin vinden en verplicht deelnemen. Dat is gewoon part of the deal. Deelnemers die niet gemotiveerd zijn zullen zich ook beperken tot het verplichte aantal uren dat staat voor intervisie, dus heel veel last zul je niet van ze hebben. Natuurlijk kun je deelnemers aanspreken op hun motivatie. Maar doe het dan op een positieve manier, bijvoorbeeld met de vraag: “Wat heb jij nodig om er een leuke en waardevolle middag van te maken?”
Heeft het gedrag van een deelnemer een negatief effect op de groep en/of het verloop van de intervisie, grijp dan wel in en spreek de persoon erop aan.
7. Vraag om feedback
Het is belangrijk om te weten hoe je in je rol als intervisiebegeleider wordt ervaren en daarom is het verstandig de deelnemers om feedback te vragen. Dat geeft jou de mogelijkheid om jezelf bij te sturen en te leren van kritiek. Neem de feedback steeds als leerpunt mee naar de volgende bijeenkomst en probeer het beter te doen dan de vorige keer, zodat je je eigen progressie kunt meten.
8. Evalueer jezelf
Wat ging er goed? Wat minder goed? Wat ga ik een volgende keer anders doen en hoe ga ik dat anders doen? Wat heb ik van deze bijeenkomst geleerd? Houd een logboek bij van je ervaringen en leerpunten als voorzitter en probeer elke bijeenkomst beter te worden.
De combinatie van feedback en zelfevaluatie is een goede manier om progressie te boeken en steeds beter te worden in deze rol. De twee laatste aandachtspunten/tips zijn dan ook zonder meer het belangrijkst.
Uiteindelijk is het voorzitterschap een kwestie van veel doen en jezelf uitdagen het elke bijeenkomst net iets beter te doen dan de keer daarvoor: het gaat niet om perfectie, maar om progressie!
