Kennismanagement aanbevelingen van en voor kleine en middelgrote advocatenkantoren

Het afgelopen decennium is de aandacht in de literatuur met betrekking tot juridische organisaties ook gericht op kennismanagement.[i] Dat er aandacht is voor kennismanagement in  advocatenkantoren is niet verwonderlijk omdat advocatenkantoren bij uitstek kennisintensieve organisaties zijn.[ii] Dat wat advocatenkantoren met name interessant maakt is het feit dat kennis in die sector zowel invoer als uitvoer is.[iii] Kennis is in feite de grondstof én het enige product.

Kennismanagement in de advocatuur is een jonge, zich nog ontwikkelende discipline. Sinds 2005 wordt bijvoorbeeld het vak juridisch kennismanagement gedoceerd aan de HBO-Rechtenopleiding van de Hogeschool van Amsterdam. Uit de diverse contacten van de auteur met de praktijk is gebleken dat advocatenkantoren worstelen met het beheren van hun kennis. Eind 2010 zijn door de auteur gesprekken gevoerd met enkele medewerkers (bibliothecarissen, kennismanagers, advocaten, partners) van acht kleine en middelgrote advocatenkantoren (variërend van zeven tot tachtig advocaten) en zijn mede op basis daarvan een aantal aanbevelingen geformuleerd met betrekking tot kennismanagement binnen kleine en middelgrote advocatenkantoren. In het voorjaar van 2011 heeft de auteur een ronde langs een aantal kantoren gemaakt, waarin de betrokkenen werd voorgelegd welke aanbevelingen er bij de betreffende kantoren leven met betrekking tot kennismanagement. Wanneer de aanbevelingen die bij de kantoren leven kort worden samengevat, kan gesteld worden dat zij divers zijn, maar dat de volgend grote gemene delers zijn te ontwaren:

Aanbevelingen t.a.v.

• de organisatie van kennismanagement;
• de rol van de maatschap;
• het ontwikkelen van kennis;
• Informatietechnologie (IT);
• het delen van kennis;

Uit de totstandkoming van de vragenlijst en de diverse problemen blijkt al dat er een grote mate van betrokkenheid is van de advocatenkantoren bij het onderwerp kennismanagement. In de volgende sectie geef ik op basis van de interviews een korte lijst van effectieve kennismanagement aanbevelingen voor de advocatenpraktijk.

2. Kennismanagement aanbevelingen voor de advocatenpraktijk

Organisatie van kennismanagement

Stel (per praktijkgroep) een pro-actieve en ambitieuse stuurgroep aan of zet een wetenschappelijk bureau op met tenminste een partner, kennismanager, bibliothecaris, informatiespecialist, professional support lawyers en een secretaris. Dus niet: handen over elkaar en wat willen jullie?Motiveer advocaten ook voortdurend zodat zij het belang van KM blijven inzien. Verder gaat het team na hoe achter de informatiebehoefte van advocaten te komen. Het team zorgt mede op basis daarvan voor input op het gebied van KM vanuit de hele organisatie: Wat doet iedereen? Wat wil men? Het KM team moet laten zien wat er mogelijk is door middel van pilots (‘uitprobeer projecten’). Daartoe zoekt het team ook uit wat de medewerkers al deden aan kennismanagement (bijv. know-how mapjes). Het team maakt voorts ook duidelijk wat er met de documenten van medewerkers gebeurt. Hiermee wordt vertrouwen van medewerkers in het delen van kennis vergroot. Het team moet er ook voor zorgdragen dat KM initiatieven gezamenlijk uitgevoerd worden, om vertrouwen te doen toenemen. Informeer gebruikers bijvoorbeeld over (nieuwe) systemen en producten. Tot slot spelen bij kennismanagement marketing en communicatie een essentiële rol. Belangrijk hierbij is dat het team cliënt-tevredenheidsonderzoeken uitvoert, ook met betrekking tot kennismanagement. Probeer kennismanagement te vergelijken met KM in andere kantoren.

Rol van de maatschap

De maatschap moet kennismanagement op de agenda van de sectie of praktijkgroep zetten. Maak als maatschap duidelijk wat haar rol bij KM is. De maatschap moet zorgen voor ruimte in de hoofden van advocaten en duidelijk maken wat de aanleiding voor kennismanagement is. De maatschap moet bijvoorbeeld ruimte in de declarabele uren voor kennismanagement maken. Voor de maatschap is het ook van groot belang dat kennismanagement meetbaar wordt: hoeveel effect en geld levert het op? Ook moet dit effect laten zien aan de advocaten. De maatschap moet er verder voor zorgen dat kennismanagement onderdeel wordt van de concurrentieslag van het kantoor. De maatschap staat dan achter het kennismanagementbeleid en is overtuigd van het succes ervan. Not but least: de maatschap moet van de stuurgroep en / of kennismanager een expliciete, serieuze en verantwoordelijke functie maken.

Kennis ontwikkelen

Het KM team moet het kantoor, cliënten en precedenten met betrekking tot kennisvragen goed leren kennen. Stagiaires bijvoorbeeld kunnen goedkoop eenvoudig informatie zoeken. Het KM team dient verder na te gaan er vooral specialistische kennis of meer algemene kennis nodig is en waar deze kennis zich in het kantoor bevindt. Mede daartoe biedt het KM team cursussen aan en organiseert zij lunchlezingen, jurisprudentielunches, acutaliteitenlunches, sectiebijeenkomsten en kennismanager’s bijeenkomsten. Maar ook zoekt het KM team aansluiting bij een netwerk van kantoren om gezamenlijk te kunnen opleiden, investeren en specialisten uit te wisselen.

Informatietechnologie (IT)

Het KM team moet in samenwerking met de praktijkgroepen juridische content verzamelen, in een systeem opslaan, waarderen en onderhouden, ongeacht locatie en tijd. Zet bijvoorbeld een modellencommissie en een modellenbank op en maak een checklist voor waar modellen aan moeten voldoen. Maar het KM team dient ook uit te zoeken in hoeverre zoeken in systemen gebruiksvriendelijk is, denk bijvoorbeeld aan de ‘google’ zoekwijze. Ken trefwoorden aan documenten zoals literatuur toe en blijf dit proces herhalen.Maak full text zoeken mogelijk, waarbij trefwoorden gemarkeerd worden. Scan brieven, stukken etc. voor de elektronische versie van het dossier. Steeds meer documenten worden ook in het Portable Document Formaat (PDF) gemaakt, echter, niet alle PDF bestanden zijn doorzoekbaar. Afspraken over het uit te wisselen formaat of software waarmee de inhoud wel gekopieerd kan worden zijn noodzakelijk. Voor goed kennismanagement is het verder essentieel dat (interne en) externe content door middel van bijvoorbeeld contentintegratie systemen zoals Legal Intelligence of Rechtsorde Lokaal geïntegreerd worden. Een ander veel genoemd systeem is Sharepoint waarmee een portaal gebouwd kan worden en samengewerkt kan worden. Zorg voor 1 interface zodat advocaten niet vier keer hoeven in te loggen. Zorg ook voor een systeem waarmee het eenvoudig bijhouden wordt van de houdbaarheid en het updaten van kennis in dat systeem. Evalueer het zoeken: levert het bruikbare informatie op? En: Is de kwaliteit goed genoeg? En: hoe wordt het systeem over het algemeen gewaardeerd? Toon de genoemde en / of andere systemen tijdig aan medewerkers. Tot slot dient er met het oog op effectief kennismanagement uitgezocht te worden of er juridische taken zijn die zich lenen voor standaardisering met behulp van zogenaamde Work Flow Management Systemen. Vanzelfsprekend moet nagaan worden of de voordelen van IT opwegen tegen de nadelen met inachtneming van de grootte van het kantoor.

Kennis delen

Verwijder zogenaamde ‘ Berlin Walls’ tussen praktijkgroepen. .Zorg dat stukken kwalitatief goed zijn zodat ze met vertrouwen gedeeld kunnen worden. Ga na hoe uitgebreid te delen stukken moeten zijn (bijv. adviezen / processtukken van andere advocaten. Zet  voorts een (elektronische) nieuwsbrief op voor medewerkers en cliënten met daarin overzicht van relevante jurisprudentie, wetgeving, enz. Zeker de context van kennis is belangrijk: wat is de wijze waarop men er mee omgaat? Notuleer bijeenkomsten en deel deze. Blijf pro-actief op kennis attenderen en op het aanbieden van kennis aan medewerkers.

Behalve deze aanbevelingen uit de praktijk worden er in de kennismanagement literatuur met betrekking tot professionele organisaties, waaronder ook advocatenkantoren, ook aanbevelingen gegeven die niet nadrukkelijk werden genoemd door de geïnterviewden maar wel de zojuist genoemde aanbevelingen in de advocatenpraktijk kunnen aanvullen. Een overzicht van de meest in de literatuur opgesomde aanbevelingen volgt hierna.

3. Kennismanagement aanbevelingen uit de literatuur

In de kennismanagement literatuur worden met name de volgende aanbevelingen genoemd:

• Het ondersteunen van Communities of Practice;
• Het ontwikkelen van zogenaamde kenniskaarten;
• Het organiseren van KM workshops;
• Het toekennen van kennismanagementbeloningen;
• Het inzetten van tussenpersonen.

Communities of Practice ondersteunen

Communities of Practice (CoP) kunnen ondersteunt worden om het delen van kennis in en tussen organisaties te intensiveren.[iv] Of zoals Boersma omschrijft: “Een CoP ontstaat rond een bepaald toepassingsgebied met als doel kennisuitwisseling en in de hoop iets van elkaar te kunnen leren; de deelnemers zijn professionals die elkaar als gelijken qua kennisniveau beschouwen; de groep wordt bij elkaar gehouden op grond van gemeenschappelijke interesse en passie; deelnemers zijn vrij toe te treden en af te haken. De deelnemers gaan dus geen formele verplichtingen met elkaar aan.”[v]

On-line kenniskaarten ontwikkelen

Om het delen van kennis in en tussen organisaties uit te breiden is een on-line kenniskaart behulpzaam.[vi] Een on-line kenniskaart bevat informatie over welke kennis, informatie en ervaring een kantoor en samenwerkingsverband heeft en kan helpen bij het zoeken naar medewerkers met relevante kennis. Kortom, een on-line kenniskaart bevat niet de kennis zelf, maar is een verwijzing naar een persoon die over die kennis (in impliciete of expliciete vorm) beschikt. Een kenniskaart is niet alleen een technisch systeem maar tevens een systematiek die helpt om kennis te delen.

KM Workshops organiseren

Om het delen van kennis in en tussen organisaties te intensiveren kunnen er interactieve workshops worden gegeven om het bewustzijn bij de medewerkers te verhogen van wat kennisdeling is en welke voordelen dat biedt.[vii] Zo’n workshop geeft in een dagdeel een introductie op het onderwerp, laat medewerkers in spelvorm kennismanagement gerelateerde problemen oplossen en voert een discussie over het invoeren van kennisdeling in de eigen omgeving.

Toekennen van kennismanagementbeloningen

Op basis van diverse praktijkstudies is vastgesteld dat promotie in een organisaties een expliciete beloning moet worden voor het delen van kennis.[viii] Op deze wijze wordt de prestatie van een individu beloond evenals het helpen van collega’s om goed te presteren.

Inzetten van tussenpersonen

Het inzetten van een medewerker die als tussenpersoon kan fungeren bij het delen van kennis tussen advocaten kan het delen van kennis uitbreiden.[ix] Onderzoek laat zien dat het inzetten van medewerkers met een ‘tussenniveau’ van kennis bijdraagt aan het delen van kennis omdat zij dichter bij de kennis van minder ervaren collega’s staan.

4. Tot slot

Kennismanagement in komt in sommige kleine en middelgrote advocatenkantoren moeizaam van de grond. Sommige kantoren doen bijvoorbeeld heel weinig aan kennisdeling en anderen veel. Deze laatsten hebben bijvoorbeeld kennismanagers aangesteld en al hele knowhowsystemen ingevoerd. Dit is nog geen garantie voor succes: Deze knowhowsystemen blijken veelal niet te werken in de praktijk. Een treffend voorbeeld kwam naar voren in het gesprek dat met de bibliothecaris van een advocatenkantoor werd gevoerd. In 2005 is daar een knowhowsysteem ingevoerd. Dit knowhowsysteem (ook wel ‘kennisbank’ genoemd) wordt echter nagenoeg niet gebruikt en niet meer aangevuld. Het laatste model van een arbeidscontract was bijvoorbeeld in 2008 geplaatst. De kantoren zien allemaal het belang van investeren in kennismanagement, maar overzien niet de aanbevelingen van kantoren die al meer ervaring hebben met kennismanagement.