Een klassieke casus: een medewerker leurt bij zijn teamleider constant om werk, maar moet het doen met een paar kruimels, hoewel er genoeg declarabel werk voorhanden is. Tijdens het jaarlijkse beoordelingsgesprek wordt de bewuste medewerker vervolgens verweten dat hij zijn urennorm niet heeft gehaald. Dat voelt oneerlijk, omdat hij juist via het netwerk van zijn vader een grote cliënt had weten binnen te slepen met een aantal mooie, nieuwe zaken. Maar die cliënt werd meteen ingepikt door de bewuste teamleider, die zich als een vampier op de nieuwe dossiers had gestort. En de reputatie van deze man was al niet zo best: uren van medewerkers werden regelmatig zonder overleg afgeboekt in dossiers. Tegelijkertijd is deze teamleider wel degene die altijd roept: ‘We zijn één team. Ik kan het echt niet alleen. Het is een gezamenlijke effort’.
Partners en andere managers die hun werk niet uit handen geven waardoor medewerkers zich niet erkend voelen, het is een bekende leiderschapsfout. Dit gedrag staat vaak niet op zichzelf, maar is onderdeel van een cultuur. Als één of meerdere bazen zich zo gedragen, kan zich dat als een olievlek verspreiden in de organisatie. Het gedrag van het management is nu eenmaal het voorbeeldgedrag dat wordt gekopieerd door het personeel. Zo hou je de cultuur ook nog eens in stand.
Dit is deel 5 in de serie ‘Lessen in leiderschap’ en gaat over juristen in een leiderschapsrol die teveel met en voor zichzelf bezig zijn.
Teveel bezig met eigen positie en status
Waarom is het zo moeilijk om medewerkers een beetje erkenning te geven? Waarom hebben leidinggevenden het nodig om zelf te shinen? Het meest simpele antwoord daarop is: de meeste juristen in een leidinggevende rol zijn zo met hun eigen positie en status bezig, dat ze hun taak om anderen goed aan te sturen en tot wasdom te brengen vergeten. Dat is ook niet zo gek. Je bent getraind om je werk goed te doen, maar je hebt niet geleerd hoe je professionals leidt en begeleidt. Wat op een aantal leidinggevende juristen zeker ook van toepassing is: ze zijn niet sterk genoeg om toe te laten dat anderen in hun omgeving misschien net zo goed of zelfs beter zijn of kunnen worden dan zijzelf. Onbewust wordt de omgeving een constante bedreiging voor hun eigen positie en status. Daar worden ze niet sterker van, maar juist onzeker. Je wilt nu eenmaal niet dat jouw medewerkers een betere jurist zijn of een hogere omzet halen dan jij, want hoe ga je dat uitleggen? En de reflex van een mensendier dat voelt dat het de greep op de kudde aan het verliezen is, is ervoor te zorgen dat het potentiële gevaar wordt uitgeschakeld. Dus bescherm je je eigen territorium, blijf je op je eigen zaken en klanten zitten, geef je niets uit handen en zorg je dat je medewerkers niet excellent kunnen presteren, zodat jij op je troon kan blijven zitten. Allemaal onbewust natuurlijk. Tegelijkertijd geldt: hoe hoger je in een organisatie komt, des te minder feedback je krijgt. Men spreekt elkaar in bestuursvergaderingen zelden aan op gedrag.
En voor wie denkt dat dit alleen voor de advocatuur geldt, omdat het voorbeeld hier toevallig over gaat, nee, dit speelt in veel juridische organisaties of afdelingen, van bedrijfsleven tot overheid. Je mag van je baas bijvoorbeeld zonder zijn toestemming niet rechtstreeks contact hebben met belangrijke personen op andere afdelingen of je wordt stelselmatig niet uitgenodigd voor bepaalde vergaderingen, terwijl je wel betrokken bent bij het project dat daar wordt besproken.
Je toont wie je bent door je gedrag
Jouw team leert jou als leidinggevende kennen door de manier waarop je met hen omgaat en hoe je gesprekken met hen voert. Je toont wie je bent door je gedrag. Jouw gedrag definieert jou in de ogen van anderen. De impact van jouw gedrag op de werksfeer en de teamprestaties is dan ook groot. Het is belangrijk te beseffen dat negatief leiderschapsgedrag, zoals in de geschetste casus, je een bijzonder slecht imago kan bezorgen en als je eenmaal op een bepaalde manier bekend staat onder medewerkers, is dat moeilijk bij te stellen.
Een extreem voorbeeld van negatief leiderschapsgedrag is Travis Kalanick, voormalig CEO en medeoprichter van taxidienst Uber. Hij zorgde ervoor dat vrouwen, die in het bedrijf te maken kregen met seksuele intimidatie, niet serieus werden genomen om zo zijn eigen positie en het imago van het bedrijf te beschermen. Uiteindelijk raakte het bedrijf onder zijn bewind in opspraak door beschuldigingen van seksuele intimidatie en ander wangedrag op de werkvloer. Travis Kalanick was niet meer te handhaven en moest het veld ruimen in zijn eigen bedrijf.
Hun succes is jouw succes
‘De beste leider is niet noodzakelijk degene die de beste dingen doet. Hij is degene die zijn mensen ertoe brengt de beste dingen te doen’. Dit is een uitspraak van Ronald Reagan. Het gaat niet om de vraag hoe jij je eigen werk goed doet als partner, teamleider, leidinggevende of in welke andere aansturende rol dan ook, maar hoe je je medewerkers in staat stelt hun werk goed te doen. Hun succes is jouw succes. Het is de verantwoordelijkheid van het management om een veilige cultuur te ontwikkelen waarin mensen zich niet alleen gezien, gehoord en gewaardeerd voelen, maar ook gestimuleerd worden om hun talenten in te zetten. Goed leiderschap betekent dat je de ontwikkeling van medewerkers belangrijk maakt en erin investeert, zelfs als dit ten koste gaat van je eigen belangen. De beste leiders maken hun eigen belangen ondergeschikt aan het team. Met andere woorden, de partner uit de casus zorgt ervoor dat zijn medewerker genoeg werk krijgt om zijn uren-en omzetnorm te halen, ook al gaat dit misschien ten koste van zijn eigen omzet.
Presteren geeft status aan medewerkers
Essentieel is dat je in je werk ‘gezien wordt’. Wie zich behandeld voelt als een onbeduidende radar in de grotere machinerie van de organisatie, voelt geen enkele prikkel om een stap harder te zetten. Medewerkers die daarentegen erkenning voor hun prestaties krijgen, vooral van hun leiders, zullen zich de volgende keer opnieuw inspannen, omdat ze zich graag onderscheiden. Presteren geeft status. Door je medewerkers serieus te nemen, hun werk op waarde te schatten en hen de credits te geven voor wat ze presteren, krijg je hen in beweging.
Tips voor organisaties:
Durf te selecteren op leiderschapspotentie
Dienend leiderschap is de leiderschapsvorm van de toekomst. Je moet als leidinggevende gemotiveerd zijn om in dienst van je team te werken en je team te laten shinen. Het team staat op de eerste plaats. Als organisatie is het zaak juristen goed te selecteren op dit soort leiderschapspotentie. Niet iedereen heeft die potentie en dat is op zich niet erg, maar belast deze juristen dan niet met leiderschapstaken.
Werk aan een coachende managementcultuur
Goed kunnen coachen is de belangrijkste tool van moderne leiders. Het is belangrijk om als organisatie te investeren in het trainen van coachvaardigheden. Goed coachen betekent dat je je medewerkers op een empathische manier helpt om het beste uit zichzelf te halen door hun ontwikkeling en groei op een positieve manier te faciliteren en te supporten. Onderdeel van een coachende managementcultuur is dat je elkaar in alle lagen van de organisatie regelmatig een terugkoppeling geeft op gedrag en prestaties en daar dan ook daadwerkelijk wat mee doet. Tegenwoordig is een zogeheten 360 graden feedback makkelijk te organiseren met daarvoor beschikbare instrumenten. Dat hoeft niet saai te zijn: je hebt zelfs feedbackapps met game-elementen op de markt. De verwachting is dat dergelijke instrumenten op den duur de traditionele beoordelingssystematiek, met jaarlijks één functioneringsgesprek en één beoordelingsgesprek, zullen gaan vervangen.
Tips voor leidinggevenden:
Wie geen vertrouwen geeft, wordt ook niet vertrouwd
In een leiderschapsrol moet je vertrouwen wekken door het te geven aan je team. Als je negatief gedrag vertoont en medewerkers zich onder jouw hoede niet erkend en wellicht zelfs onveilig voelen, krijg je dat nooit voor elkaar. Dat kan alleen maar slecht aflopen. Dat was ook in de geschetste casus het geval: de hele praktijkgroep eindigde in een chaos: de teamleider viel langdurig uit met overbelastingsklachten en de bewuste medewerker heeft tegelijk met een andere medewerker zijn baan opgezegd, waardoor de praktijkgroep nu gerund wordt door twee stagiaires, die beiden al te kennen hebben gegeven niet door te willen bij dit kantoor. Zo krijg je je eigen tekortkomingen als een boemerang in je gezicht terug.
Onderzoek je eigen gedrag
In een leidinggevende positie moet je het vermogen hebben om voortdurend kritisch naar jezelf te kijken en jezelf bij te sturen. Het is hierbij vooral belangrijk aandacht te besteden aan het effect van jouw gedrag op jouw medewerkers. Door je hier bewust van te worden, leer je je eigen sterke en zwakke punten kennen. Je kunt je bijvoorbeeld afvragen: hoe gedraag ik me tegenover mijn teamleden, wat is de motor daarachter en wat is de consequentie daarvan? Teveel gericht zijn op je eigen belang en de concurrentie aangaan met je eigen medewerkers, zoals in de geschetste casus, ondermijnt het vertrouwen van jouw medewerkers in jou en dat gaat ten koste van de samenwerking, sfeer en stabiliteit in het team. Uiteindelijk heb je er ook vooral zelf last van als je continu opnieuw moet investeren in nieuwe medewerkers, omdat het je niet lukt om mensen te binden. De hoofdpersoon in de casus zou zich bijvoorbeeld kunnen afvragen: waar ben ik bang voor, waardoor ik weinig werk uit handen geef? Ben ik bang om niet goed genoeg te zijn, maak ik me zorgen om mijn positie binnen kantoor of ben ik ervan overtuigd dat alleen ik deze cliënten goed kan bedienen? Maar ook de vraag: Wie heb ik gekozen te zijn?, is een interessante. Het is wellicht goed dit soort vragen eens met een buitenstaander, bijvoorbeeld een coach, te bespreken en op je gedrag (en de drijfveren daarachter) te reflecteren met als doel om effectiever te worden in je leiderschap.
Stel geen irreële verwachtingen aan jezelf
Als je het onmogelijke van jezelf eist, eis je ook het onmogelijke van je omgeving. Doe gewoon wat er van je verwacht wordt en doe dat goed. Je zit jezelf en je team alleen maar in de weg als je de druk onnodig hoog opvoert.
Verplaats je in het perspectief van je medewerkers
Hoe zou jij het vinden als je het gevoel hebt dat jouw baas alleen maar met zijn eigen belangen bezig is, jou gebruikt en je ook nog eens als een concurrent ziet? Dat is niet heel motiverend en het ontneemt je ook het plezier in je werk.
Plan persoonlijke aandacht geven in
Je hebt het misschien niet van nature, maar je kunt het wel leren: persoonlijke aandacht geven aan je medewerkers. Veel oefenen loont! Je kunt dat agenderen als een terugkomend moment in je planning, elke week weer. Je toont je oprecht geïnteresseerd in hun wel en wee en stelt vragen over wat ze nodig hebben om het beste uit zichzelf te halen. Deze momenten kun je ook gebruiken om positieve feedback te geven en je waardering uit te spreken voor bepaalde prestaties. Door persoonlijke aandacht te geven en je te richten op wat goed gaat, genereer je positieve energie en dat versterkt de motivatie en het zelfvertrouwen van je medewerkers weer.
Geef jouw medewerkers status in de organisatie
Zorg dat jouw successen, waaraan je medewerkers hebben bijgedragen, in de organisatie bekend zijn als een teamprestatie en zet successen van individuele medewerkers ook in de schijnwerpers, zodat iedereen daar van kennis neemt. Erkenning krijgen motiveert en bindt nu eenmaal.
Ergo: De beste leiders zijn dienende leiders. Zij maken hun eigen belangen ondergeschikt aan het team, zoals legerofficieren dat doen: Leaders Eat Last, naar de gelijknamige titel van het boek van Simon Sinek.
Literatuur en bronnen
Sinek, S., Leaders Eat Last, 9780670923175.
Sinek, S., Why Leaders Eat Last, https://youtu.be/ReRcHdeUG9Y
Greenleaf, R. K. & Spears, L. C., Servant leadership: A journey into the nature of legitimate power and greatness. Paulist Press.
