Om in te spelen op een veranderende markt en veeleisender cliënten, wordt al langer gemorreld aan de traditionele businessmodellen van grote advocatenkantoren. Naast de groeiende inzet van legal tech liggen die veranderingen ook in het soort advocaten dat een kantoor nodig heeft: tech savvy, communicatief sterk en zeer bedreven in samenwerken. Hoe stuur je een kantoor die kant op, welk leiderschap past daarbij? Zes bestuurders van grote kantoren gingen er voor het komende nummer van Mr. (dat 9 november verschijnt) over in discussie, en trokken alvast een geruststellende conclusie: advocaten moeten nooit vergeten waar ze vandaan komen en waarvoor ze ingehuurd worden − een in de basis vooral juridisch advies…
Harm Cammel, partner bij Voxius, is gespreksleider bij het rondetafelgesprek op het kantoor van De Brauw Blackstone Westbroek. Hij merkt op dat bedrijfsjuristen steeds diversere zaken van hun advocaten vragen, zoals projectmanagement, legaltech-toepassingen en adviezen in grafische weergave. “Leidt dat bij jullie ook tot een groeiende diversiteit in rollen en profielen?”, vraagt Cammel. Joost Linnemann, CEO van Kennedy Van der Laan: “Het afgelopen jaar zagen we een heel duidelijke verschuiving van de aandacht voor de inhoud naar hoe die inhoud bij de cliënt komt. Inhoudelijk moet een advies uiteraard nog steeds kloppen, maar het moet ook directer aansluiten bij het speelveld van de cliënt. Een belangrijke rol is weggelegd voor legal tech, maar de vraag van cliënten is specifieker dan dat. Er is geen pitch meer waarin niet wordt gevraagd hoe processen worden georganiseerd. Ik denk zelfs dat de organisatorische kant de gunning voor minstens de helft bepaalt.”
Cammel: “En zaken als ethiek en het MVO-beleid dan? De advocaat als het geweten van een bedrijf?” Brechje van der Velden, senior partner bij Allen & Overy: “Die spelen nog steeds een rol, maar dat is niet nieuw. Ik denk dat er in de huidige tijd juist meer nadruk komt te liggen op de traditionele advocatenrol in de zin van het externe geweten. De verantwoordelijkheden die een bedrijf heeft richting de maatschappij, heb jij ook. Je bent dienstbaar, maar hebt ook je eigen normen en waarden. Ethiek en MVO zijn onderwerpen die je als advocaat nadrukkelijk meeweegt in je advisering.” Geert Potjewijd, managing partner van De Brauw Blackstone Westbroek: “Het vak van general counsel is breder geworden en ethische vragen komen nu ook bij hem terecht. Met thema’s als privacy zijn de dilemma’s waarvoor een organisatie staat ook veel explicieter geworden. Je dient vanuit je rol als advocaat bijtijds als sparringpartner te fungeren voor dit soort vraagstukken, en waar nodig tegengas te geven.”
Luisteren
Volgens David Orobio de Castro, bestuurslid bij Stibbe, is er de afgelopen tijd een flinke professionaliseringsslag geweest bij Nederlandse bedrijven, hetgeen ook gevolgen heeft voor het werk van de advocaat. “Nederlandse ondernemingen worden steeds professioneler bestuurd. Internationale bedrijven waren daar al verder in, maar nu zie je die kwaliteitsslag in organisatiemanagement ook bij de Nederlandse bedrijven. Overigens is de relatie met iedere cliënt weer anders. Alleen al het niveau van jouw contactpersoon kan sterk verschillen: bij sommige bedrijven schakel je met de CEO of de general counsel, bij andere bedrijven met een jonge business manager. Je moet met alle soorten disciplines kunnen samenwerken en daar selecteren we ook onze mensen op.” Van der Velden: “Daarbij moet je altijd oppassen dat je niet in een hokje wordt geduwd; dat het alleen juridisch advies is waarvoor je gevraagd wordt. Het is belangrijk om te laten zien dat je als advocaat niet alleen oog hebt voor het juridische, maar ook op strategisch niveau toegevoegde waarde hebt. De juridische invalshoek is immers maar één onderdeel van de afweging.” Erwin Rademakers, managing partner van AKD: “Samenwerken vind ik een goede eigenschap, maar luisteren is denk ik de belangrijkste. Wat wil de raad van bestuur nu eigenlijk echt, welke koers gaat een bedrijf volgen? Een advocaat die goed kan luisteren geeft ook betere adviezen.”
Juridische bril
Cammel: “Soft skills als samenwerken en luisteren zijn dus belangrijk, maar tegelijkertijd hoor ik ook dat jullie advocaten steeds meer niet-juridische technische vaardigheden moeten beheersen. Risicomanagementmodellen als COSO bijvoorbeeld, of financiële kennis. Waar doen jullie medewerkers dat soort ervaring op?” Van der Velden: “Elk van onze kantoren heeft uitgebreide opleidingsprogramma’s waarin ook zaken als finance en risicomanagement naar voren komen. Je beweegt je als topadvocaat in een bepaalde omgeving en dient daartoe een bepaalde basiskennis te hebben die breder is dan puur de juristerij. Toch moeten we als advocaten oppassen dat we ons niet anders voordoen dan we zijn. Onze primaire toegevoegde waarde ligt in het met een juridische bril kijken naar vraagstellingen. Je dient je altijd te realiseren dat andere disciplines anders kijken, maar we moeten niet te snel weg willen moffelen dat we advocaat zijn.” Potjewijd: “Het startpunt van alle competenties is: welke rol vervul je voor je cliënt? Dat is in eerste instantie die van de advocaat. Vervolgens ga je vanuit die rol beredeneren welke vaardigheden er nog meer nodig zijn om de cliënt zo goed mogelijk te helpen.” Van der Velden: “Op ons kantoor lopen vier profielen rond: advocaten, projectmanagers, legaltech-specialisten en professional support lawyers. In elke zaak wil je die profielen consequent combineren, maar in echt grote zaken ligt het accent al bijna op projectmanagers en legaltech-specialisten en komt de advocaat ‘zo nu en dan’ kijken.” Orobio de Castro: “Met verschillende klanten werken wij samen aan legaltech-oplossingen en je hebt dan gelukkig een gedeelte van de medewerkers dat dat erg leuk vindt en omarmt. De professional support lawyers zijn ook bij ons here to stay.”
Cammel: “Komt daar ook jullie leiderschap om de hoek kijken, bij het bepalen welk van de verschillende disciplines in een bepaalde zaak bij elkaar worden gebracht?” Orobio de Castro: “Het begrip leiderschap is ongelukkig, omdat het een hiërarchische verhouding veronderstelt. In werkelijkheid bewegen we juist veel meer naar een niet-hiërarchische organisatiestructuur toe.” Linnemann: “Ik zie de behoefte aan hiërarchie ook verdwijnen, maar dat betekent nog niet dat het ook vanzelf goed gaat. We krijgen nu jongeren binnen die zich op sommige gebieden, bijvoorbeeld netwerken en commercieel talent, al meteen met een partner kunnen meten. Maar hoe gaan senior advocaten daar vervolgens mee om? Dat vraagt veel aandacht.”
Geeky techjongeren
Op het gebied van legal tech zijn de verschillen tussen de jongere en oudere generatie misschien zichtbaarder dan op andere terreinen. Dat hoeft volgens Marieke Bakker, managing partner van Loyens & Loeff, echter geen enkel probleem te zijn. “Wanneer oudere partners minder affiniteit hebben met legal tech, gaat het erom dat ze jongeren stimuleren daar wel wat mee te doen, ze de ruimte geven om zich te ontwikkelen en te ontplooien. Ook binnen de jongere generatie heb je overigens mensen die zich wel en niet voor legal tech interesseren. Zolang iedereen maar op hoofdlijnen begrijpt wat de mogelijkheden zijn.”
Cammel: “Cliënten vragen natuurlijk ook van jullie dat de dienstverlening consistent is. In hoeverre biedt dat genoeg ruimte voor innovatie?” Linnemann: “Legal tech is voor ons geen speeltje van het kantoor, maar heel duidelijk gestart vanuit een vraag bij de cliënten zelf. Die vragen niet letterlijk naar legal tech, maar hebben wel de uitdaging om met minder geld meer te doen. Inzet van technologie is daarbij onvermijdelijk. De geeky ‘techjongeren’ hebben vaak niet voldoende inzicht in de dilemma’s waar de general counsel mee te maken hebben, dus er moet binnen kantoor een gezonde wisselwerking zijn.” Bakker: “Er zit zeker een beperking aan legal tech en cliënten zitten in sommige gevallen helemaal niet te wachten op een technische oplossing voor een simpel probleem.” Orobio de Castro: “Consistentie van de dienstverlening is in belangrijke mate een kwestie van cultuur, die per advocatenkantoor behoorlijk kan verschillen. Cliënten zoeken een cultuur die bij ze past. Ook legal tech moet passen binnen die cultuur.”
Lastige transitiefase
De angst voor ‘vendor lock-in’ is daarbij zeker aanwezig: wanneer een general counsel van de legaltech-diensten van een bepaald advocatenkantoor gebruikmaakt, hoe vrij is men dan nog in de kantoorkeuze? De beperkingen van legal tech en de angst voor een vendor lock-in zijn mogelijk redenen waarom legal tech in de juridische wereld relatief langzaam op gang komt. Van der Velden:
“Allen & Overy heeft in Londen Fuse, waarbij het kantoor samen met cliënten en tech startups aan slimme oplossingen werkt. Juist die dialoog creëert meerwaarde. Toch zitten we als advocatuur in een lastige transitiefase, waarbij heel veel partijen het wiel zelf aan het uitvinden zijn. Dan kun je een fantastisch platform maken, maar als De Brauw en Stibbe er niet aan meewerken hebben we er uiteindelijk niets aan; je moet toe naar een systeem waar iedereen mee werkt. De komende vijf jaar verwacht ik daar wel grote ontwikkelingen in.” Linnemann: “Daarom is het aanbrengen van focus binnen kantoor erg belangrijk. Je kiest welke thema’s je belangrijk vindt, wat je graag wilt doen en hoe je je merk wilt positioneren. Op die manier krijg je cliënten die beter bij jouw kantoor passen en verlies je misschien cliënten die dat minder goed doen – ook dat laatste is dan prima.” Rademakers: “Kiezen is bijzonder belangrijk en er zijn veel zaken die wij niet doen. Dat begint bij de constatering dat we advocatenkantoor zijn, geen legaltech-ontwikkelaar. Uiteindelijk bepaalt de markt wat de standaard is en ligt de bal niet bij de Benelux-kantoren, maar bij grote internationale spelers.” Orobio de Castro: “Toch komt de uiteindelijke oplossing bij voorkeur niet van een technische grootmacht, maar uit de advocatuur zelf. Voor iemand die niet in de advocatuur zit, is het lastig te bedenken wat een advocaat echt nodig heeft. Je merkt ook dat techbedrijven bij de advocatenkantoren op zoek zijn naar de functionele eisen die wij aan producten stellen.”
Cammel: “Betekent dat ook dat er de komende jaren compleet andere profielen bij jullie op kantoor rondlopen?” Potjewijd: “Er is zeker een verschuiving in profiel en ook bij De Brauw creëren we loopbanen die niet in het traditioneel juridische zitten, zoals grafische experts.” Rademakers: “Vroeger was dat echt backoffice werk, nu zijn dit specialistische staffuncties. Daarnaast zien we dat niet iedereen op kantoor de ambitie heeft om partner te worden; medewerkers maken vaker dan voorheen andere keuzes in hun carrière.” Linnemann: “Het verschil tussen backoffice en frontoffice verdwijnt, dat is een duidelijke trend. Finance doet niet meer alleen de boekhouding, maar ook de pricing en een businessdevelopmentmanager schuift nu ook echt aan bij pitches. Het is een beetje een flauw, maar wel een bekend voorbeeld: je hebt schoonmakers bij NASA die zeggen dat ze wc’s schoonmaken, maar ook schoonmakers die zeggen dat ze de astronauten helpen bij hun ruimtemissies. Iedereen op kantoor moet denken: we werken aan hetzelfde doel.”
Partnerschap
Cammel wil graag weten of de kortere carrière-horizon van talent, vorig jaar tijdens het rondetafelgesprek nog een flink discussieonderwerp, nog steeds een probleem vormt. Van der Velden: “De drijfveer om partner te worden is verwisseld voor de drijfveer van continue uitdaging. Het partnerschap is minder relevant voor medewerkers en er wordt dus ook veel minder over carrièreplanning gesproken. Waar zie je jezelf over vijf jaar, voorheen een geijkte vraag bij sollicitaties, roept nu vooral verbaasde gezichten op.” Potjewijd: “Het goede antwoord daarop is ook: ik ben dan nog steeds nieuwsgierig en ik voel me nog steeds uitgedaagd. Het ‘nu’ is belangrijker: voel jij je je nog goed in je werk, krijg je voldoende energie van je werk? Dat moet een permanente dialoog op kantoor zijn en niet alleen een vraag bij een HR- of beoordelingsgesprek.”
Cammel: “ En als specialisten wel weggaan, hoe borgen jullie hun kennis dan?” Linnemann: “Ik zou niet weten welke kennis we nu moeten vastleggen die volgend jaar nog relevant is. Volgens mij is het belangrijker om een heel goed werkklimaat te bieden zodat mensen ook bij je willen blijven.” Bakker: “Je hebt wel een aantal nieuwe rollen binnen kantoor gekregen, security officers bijvoorbeeld, waarbij het vervelend is als je elke paar jaar weer opnieuw moet beginnen. In die zin zijn we wel wat kwetsbaarder nu.” Van der Velden: “Het traditionele model van iemand die na tien jaar partner wordt en uiteindelijk dertig jaar voor je werkt, was natuurlijk gemakkelijker. Je had een lange periode om iemand klaar te stomen voor de top. Waar we denk ik als kantoren aan moeten wennen, is dat wanneer een legaltech-professional twee jaar goede dingen voor kantoor doet en daarna vertrekt, dat ook positief is. De markt is gewoon veel minder statisch.”
Uitdaging
Cammel: “Zien jullie dat ook meteen als de grootste uitdaging, om het kantoor aan te passen aan de markt waarin je opereert?” Van der Velden: “We zijn nu al hard aan de slag met het integreren van legaltech-oplossingen in de dagelijkse praktijk. Zodat de advocaten uiteindelijk nog beter hun meerwaarde kunnen aantonen – als advocaat door een juridische bril meedenken op strategisch niveau.” Linnemann: “Voor ons ligt de prioriteit in nog scherper stellen wie we zijn, wat onze cultuur is en wie we bedienen, en daar vervolgens ook consequent naar handelen. Cliënten moeten zich thuis voelen bij de kantoorcultuur.” Potjewijd: “De uitvoering van ons vak gaat andere kwaliteiten vergen en die transitie is nu in volle gang. Kantoorgenoten moeten op het juiste moment de juiste middelen aangereikt krijgen om deze vaardigheden verder te ontwikkelen en er vervolgens van te profiteren. De integratie van juridisch werk met procesmanagement bijvoorbeeld vergt een vorm van samenwerking en aanpassing bij alle kantoorgenoten. Daar ligt voor ons een grote uitdaging.”
Rondetafelgesprekspartners:
Marieke Bakker, managing partner Loyens & Loeff (inmiddels opgevolgd door Bram Linnartz)
Harm Cammel, partner Voxius en discussieleider namens Mr.
Joost Linnemann, CEO Kennedy Van der Laan
David Orobio de Castro, bestuurslid Stibbe
Geert Potjewijd, managing partner De Brauw Blackstone Westbroek
Erwin Rademakers, managing partner AKD
Brechje van der Velden, senior partner Allen & Overy
