‘Ik word gek van die partnerlunches. Ze lopen iedere keer uit, we discussiëren over details en als iemand er een keer niet bij was doen we het de volgende keer weer dunnetjes over’.
Herkent u deze situatie? In veel advocatenkantoren en andere professionele dienstverlenende ondernemingen (pdo’s) zijn dergelijke verzuchtingen te vinden. Professionals die goed zijn in hun vak en onvoldoende stilstaan bij de strategie, de besturing en het management van de eigen organisatie. Vaak zijn de ambities torenhoog, maar blijft de uitwerking steken in goede bedoelingen. Omdat managementcapaciteit tekortschiet, dit geen prioriteit krijgt, of dat zaken met de mantel der liefde worden bedekt.
Een advocatenkantoor is succesvol als het zijn doelstellingen duurzaam realiseert. Een belangrijke succesfactor is het kunnen vinden en binden van klanten. Vroeger was dit eenvoudiger dan tegenwoordig. Immers, advocatenkantoren worden in toenemende mate geconfronteerd met een buyers’
market, waarin aanbieders met elkaar moeten vechten om de gunsten van de klant. De positie van de klant is sterker geworden en het kantoor zal zich op enigerlei wijze duurzaam moeten onderscheiden van de concurrentie om de klant binnen te halen en te houden. Deze gedaantewisseling van de commerciële markt gaat voor advocatenkantoren inmiddels samen met ingrijpende veranderingen op de arbeidsmarkt. Ook daar neemt de concurrentie sterk toe, onder meer doordat medewerkers steeds meer op zoek zijn naar hun work/life balance. Wellicht biedt de huidige conjuncturele teruggang van de economie op sommige plekken tijdelijk wat soelaas, structureel vormt de strijd om talent een grote uitdaging.
Deze veranderende omstandigheden stellen hoge eisen aan het besturen van advocatenkantoren. Grofweg dient de bestuurder daarbij twee rollen in te vullen om succesvol te zijn. In de eerste rol gaat het over het aanreiken van de richtinggevende strategische kaders, die de onderneming in staat moeten stellen om duurzaam onderscheidend vermogen te bieden en haar klanten naar tevredenheid te bedienen, telkens weer opnieuw. De tweede rol betreft het dagelijkse management van de werkvloer, gericht op het ook feitelijk waarmaken van de ambities en doelstellingen. Deze rol kan worden gedelegeerd aan een manager.
Om richting te bieden geeft de bestuurder invulling aan drie elementen. Het eerste is verankering van het bestaansrecht, door een ambitie te kiezen die is gebaseerd op een optimale match tussen de eisen van de markt en de specifieke competenties van de organisatie, als basis voor onderscheidend vermogen. Dit moet vooral uitmonden in het stellen van realistische doelstellingen en het niet klakkeloos kopiëren van de concurrent. In aansluiting daarop dient de core business helder te worden afgebakend (Wat doen wij, voor Wie en Hoe doen wij dat?), vooral om voor iedereen scherp te hebben wat de organisatie niet doet (hobbyisme ligt immers op de loer). En ten slotte is het aan de bestuurder om de organisatorische voorwaarden te scheppen, zodat de professionals in deze omgeving kunnen gedijen en hun werk goed kunnen doen, leidend tot tevreden klanten.
Praktijkervaring leert dat de bestuurder in de uitoefening van zijn twee rollen wordt geconfronteerd met een aantal spanningsvelden, waarbij de uitdaging is om deze niet contraproductief maar juist productief te maken, zodat dit aan de onderneming ten goede komt. Een spanningsveld is bijvoorbeeld ‘klein blijven of groeien?’ Groei is immers geen doel op zich, maar een belangrijk middel om de doelen te kunnen realiseren. Wordt groei wel een doel, dan kan het zich tegen de onderneming keren. Zo kennen wij een middelgroot advocatenkantoor dat zich zo op groei richtte, dat daarmee de kwaliteit en het rendement ernstig onder druk kwamen te staan. Een ander interessant spanningsveld is dat professionals zich doorgaans alleen door vakgenoten laten aansturen, omdat zij de neiging hebben management van niet-professionals niet te accepteren. Maar de beste advocaten zijn vaak niet de beste managers en ze hebben er minder affiniteit mee; ze zijn immers liever met hun vak bezig. Vandaar ook dat roulerend management (‘corvee’) binnen advocatenkantoren van oudsher veel voorkomt: de last (!) wordt eerlijk over vele schouders verdeeld, iedereen moet er een keer aan geloven en daarna mag je weer volledig terug naar je professionele stek. Om dit spanningsveld productief te kunnen maken, kan het verstandig zijn om ten minste het deel van de bestuursrollen dat niet over de inhoud van het vak gaat, door een professionele manager (iemand die ervoor is opgeleid en dus juist zelf geen professional) in te laten vullen.
Er bestaat één overkoepelend spanningsveld: richting versus ruimte, waar feitelijk alle andere spanningsvelden op terug te voeren zijn. Succesvolle bestuurders zijn in staat om dit spanningsveld zo te managen, dat zowel professionals als klanten zich gelukkig voelen. Een dergelijk advocatenkantoor werkt gedisciplineerd, volgens een consistente lijn (richting), met voldoende bewegingsruimte voor de professional en de klant (ruimte). Daarbij is het paradoxale dat een heldere richting (kaders) ertoe leidt dat de ruimte binnen de kaders beter zal worden benut. Worden de touwtjes te strak aangetrokken, dan zal dit worden ervaren als een keurslijf, een gebrek aan autonomie, die juist in professionele omgevingen zo wezenlijk is. Een voorbeeld is de bureaucratische papierwinkel, waar vele advocaten een broertje dood aan hebben. Ook de omgekeerde situatie van de vrijbrief komt voor, namelijk dat er zoveel ruimte wordt geboden, zodat nauwelijks richting wordt ervaren. Dat lijkt prettig (‘professionals zijn toch niet te managen’), maar daarbij runt iedere advocaat zijn eigen winkeltje, waarbij beoogde synergieën niet worden benut. Deze situatie komt in vele advocatenkantoren voor, waar alle partners het eens lijken te zijn, maar niet precies weten waarover. In beide gevallen (van keurslijf en
vrijbrief) is het zaak om elkaar als partners recht in de ogen te kijken en uit te spreken wat de gemeenschappelijke ambitie is en of iedereen zich wenst te committeren aan datgene wat nodig is om deze te realiseren. En dat zijn, leert onze ervaring, weerbarstige processen die minder sterke bestuurders liever uit de weg gaan. Om de lieve vrede weer te bewaren…
Ton Speet is partner van TEN HAVE Change Management. Hij begeleidt (o.a.) advocatenkantoren bij het formuleren en doorvertalen van hun strategie. Van zijn hand verscheen – samen met Rik Corman en Anne-Bregje Huijsmans – onlangs het boek: ‘PDO+ – Ondernemen met professionals’ (Mediawerf Uitgevers)
