Sommige mensen hebben alles: jurist en musicus. Wie kent deze talenten niet: Edgar Elgar, Julio Eglesias, Tjaikowsky, Paul van Vliet en onze eigen Corry Brokken. De meest bekende is natuurlijk de musicus/jurist Henri Viotta. Waarschijnlijk niet zijn naam maar wel zijn liederen: ‘Ferme jongens, stoere knapen’, ‘Heb je van de zilveren vloot wel gehoord’, ‘Een karretjen op een zandweg reed’ en ‘Zie de maan schijnt door de bomen’. Er zijn ook mensen die ‘maar’ één talent hebben. Mozart bijvoorbeeld. Mozart presteerde al vanaf zijn zevende jaar kennis, vaardigheden en oorspronkelijkheid op een niveau dat nu – volgens sommigen – nog niet geëvenaard is. Waar ook nu nog verbazing over bestaat. En dat Einstein een talent was hoeven we ook niet aan te twijfelen. Om beiden te kunnen begrijpen moet je al een behoorlijk talent hebben … of ontwikkeld hebben.
Bij zulke figuren lijken de meeste mensen te verbleken tot eenvoudige ploeteraars. Die vergelijking met de echte genieën is natuurlijk niet terecht. Niet enkel zijn zulke genieën zeldzaam, maar de inspanning om van een talent tot genie te ontwikkelen, díe inspanning hebben de meeste mensen er ook niet voor over. Iedereen zou wel geniaal of tenminste professioneel piano willen kunnen spelen, maar weinigen willen zo leren spelen. En dat maakt het verschil: wel willen kunnen en niet willen leren.
Zo is het misschien ook wel voor de stagiaire. Hoe wordt een talent een professional? Daarvoor zijn vijf ingrediënten nodig:
- Talent
- Ontwikkelomgeving
- Ontwikkeltijd
- Ontwikkelplaats
- Toenemende complexiteit
1. Talent
Talent is niet democratisch; je kunt talent niet ‘eerlijk’ delen, ruilen of lenen. Het is een natuurlijke begaafdheid, bekwaamheid, kundigheid. Talent is niet te koop. Je hebt er een beetje van, en dat kun je ontwikkelen. Stagiaires met talent zijn die mensen die het verschil maken voor de prestatie van het kantoor door al direct of op langere termijn een bijdrage te leveren door op het hoogste niveau hun potentieel te kunnen laten zien.
Talent moet gezocht en gevonden worden. Als kantoor moet je dus actief talent zoeken, binnen en buiten. Dat veronderstelt ook dat dat zoeken gebeurt door mensen die talent kunnen herkennen, die zelf een ontwikkeld talent hebben om
talent te herkennen en die weten hoe en waar te zoeken! De eerste beste leek kan dus nooit een talentscout worden voor een grote voetbalclub. Zo’n scout is niet voor niets vaak een ervaren topspeler geweest! Dat zoiets nog wel eens helemaal mis kan gaan zagen we in het begin van de vorige eeuw toen de Universiteit van Leiden het proefschrift van Einstein over de relativiteitstheorie afkeurde ….
Er bestaat nogal eens de neiging om in algemene termen of vanuit bestaande definities naar talenten te zoeken. Iemand moet verstand hebben van dit of dat rechtsgebied, die en die manier van doen hebben … eigenlijk net als ikzelf. Het is een natuurlijke neiging om te zoeken naar talenten die iets hebben dat voor diegene die zoekt ook succesvol is. De logisch klinkende veronderstelling is dat het dan ook gemakkelijk zal klikken. Toch is dat geen goede benadering. Uit onderzoek blijkt dat het beter is als de organisatie zelf bepaalt wat onder talent voor de eigen organisatie verstaan moet worden, daarover een eenduidige woordenschat ontwikkelen en vanuit dat perspectief te zoeken en beoordelen.
Talent-recruitment dient gekoppeld te zijn aan de strategie van het kantoor. Het is dus belangrijk om te weten welke talenten er nu nodig zijn, maar vooral ook welke talenten er straks nodig zijn. Juist omdat talenten ontwikkelingstijd nodig hebben is het van het grootste belang dat diegenen die moeten zoeken en selecteren, betrokken en geïnformeerd zijn over de strategie en de richting die het kantoor op wil. Er zijn vier bekende karakteristieken waaraan een talent te herkennen is: een hoog expertiseniveau, creativiteit, leiderschap en initiatief. Bij het zoeken naar talenten gaat het er natuurlijk ook om de vraag wat er nu, eventueel direct nodig is, wat op de korte en wat er op de langere termijn nodig is. Een goed recruitment bureau neemt dit soort zaken ook precies met een opdrachtgever door.
Tip:
- Het succes van talentmanagement wordt vooral bepaald door een in het kantoor aanvaard precies beeld wat onder talent verstaan moet worden zodat het begrip niet gaat zweven.
- Bepaald dus: wat vinden wij talent, hoe spreken we daar specifiek over, hoe zoeken en hoe beoordelen we, en welke termijn hebben we welk soort talent nodig.
- Beoordeel doorstroom een promotie ook op de talentkarakteristieken.
2. Ontwikkelomgeving
Talent ontwikkelen veronderstelt een kantoor waarin dat kan. Want een gave kan alleen verder ontwikkeld worden door oefenen, trainen, toepassen. Het kantoor moet een ‘broeiplaats’ zijn, een plaats waar dingen gebeuren, waar talenten uitgedaagd worden het beste in zichzelf naar boven te halen. Belangrijke factor is emotionele steun want bij het ontwikkelen van talent gaat ook over het slechten van drempels en is durf nodig. Er zijn een aantal drempels waar het talent over heen moet. Waar liggen beginners wakker van, waar maken ze zich zorgen over, welke fasen maken ze door?
De beginner heeft vooral vragen over zichzelf, is onzeker en vraagt zich bovendien af of hij wel de goede keuze gemaakt heeft. Onzekerheid, twijfel en overleven zijn troef. Pas als daar wat rust is kan de drempel naar de volgende fase genomen worden. Het dominante thema wordt: hoe moet ik iets doen en doe ik het zo goed. Het krijgen van goede instructies en taakgerichte feedback is hier de succesfactor. Routine in het werk opbouwen en niet te snel leiding moeten geven zijn belangrijke aspecten. Pas als men zich in deze fase stabiliseert kan de volgende fase genomen worden. De ander, kantoorgenoten en samenwerkingsprocessen zijn de thema’s van de derde fase. Mensen worden dan geïnteresseerd om in samenwerking met anderen te gaan presteren. Dat kan dan ook pas omdat er inmiddels zelfvertrouwen is opgebouwd en mensen zich ook competent beginnen te voelen. Er is ruimte voor de omgeving. Als deze fase succesvol is ontstaat de periode waarin mensen 
impact op het kantoor, hun sectie en hun werkaanbod willen krijgen. De eerste tekenen van autonomie tekenen zich af en mensen voelen zich sterk genoeg om zaken te willen veranderen. Veranderen, weliswaar binnen de kaders, maar: het kan beter en – nog belangrijker – ik vindt dat (ik) het beter kan. Tenslotte, als die fase goed doorlopen is willen mensen naar de kern van de zaak: wat doen we hier, het kan niet enkel beter, het moet beter, en eigenlijk moet het anders, nieuwer.
Dit maakt ook direct duidelijk waarom een patroon zaken en taken moet geven die passen bij de ontwikkelingsfase. Om het maar eens extreem te stellen: het is contraproductief om iemand die nog vragen over zichzelf heeft te betrekken bij de herinrichting van het kantoor, waarbij zijn sectie wellicht verdwijnt. Of andersom: het is irritant om iemand die in goed in de ‘essentie-fase’ floreert voortdurend te coachen op zelfvertrouwen.
Wat zijn nu de belangrijkste ‘leertaken’ van de beginnende stagiaire? Deze zijn te verdelen in vier grote domeinen: individueel, mensen, organisatie en werktaken. We snijden dat verder toe naar drie werelden en geven een paar voorbeelden: het kantoor, de cliënt en de omgeving.
individueel:
kantoor: stagiaires moeten in de eerste fase leren welke waarden van belang zijn, wat verwacht wordt en hoe zich een plaats in de organisatie te verwerven
cliënten: cliënten mogen een moedige, doortastende, betrouwbare en professionele advocaat verwachten en geen academische jurist
omgeving: leren dat er een wereld van verschil is tussen het leven van de rechtenstudent en dat van de advocaat verbonden aan een kantoor en dat daar passend maatschappelijk gedrag bij hoort
mensen:
kantoor: stagiaires moeten op kantoor een passende indruk maken (impressie-management), impact veroorzaken, effectieve relaties bouwen en leren werken onder leiding
cliënten: leren dat de advocatuur een dienstverlenende beroep is met ingrijpende impact voor cliënten en dat die cliënt een co-producent van de oplossing is en dat daarom cliëntrelaties effectief opgebouwd moeten worden
omgeving: leren dat advocatuur ook netwerken is, de omgangsvormen met andere actoren in de advocatenwereld leren kennen en respecteren (tegenpartij, confrater, rechtbank, deurwaarder, enz.)
organisatie:
kantoor: leren kennen van de cultuur, de gewoontes en wandelgangen en rollen, goede werkverhouding met het ondersteunende apparaat opbouwen
cliënten: visie, statuur en elan van het kantoor overdragen op de cliënt en het begeleiden van alle vragen van de cliënt door het kantoor
omgeving: werkroutines van andere organisaties en personen leren kennen en effectief gebruiken zodat zaken effectief verlopen (bijvoorbeeld: hoe werk een deurwaarderskantoor, hoe werkt de bezoekregeling in het HvB)
werktaken:
kantoor: de gang van zaken, routines en sluipwegen, de precieze taakinhoud en performance eisen en welke kennis, vaardigheden en attitude daarvoor vereist zijn, leren de theorie van de juridische opleiding in de praktijk toe te passen
cliënten: hoe stuur ik mijn cliënt effectief aan, hoe verzamel ik informatie, in welke taal spreek/schrijf ik met hem
omgeving: hoe gedraag ik me in de verschillende arena’s (tegenpartij, rechtbank, pers) hoe werk mondelinge of schriftelijke informatie,
Tips:
- Zorg voor een goed gestructureerde en doordachte ‘broeiplaats’ en maak daar iemand voor verantwoordelijk.
- Zorg dat er werkbegeleiding of coaching is gericht op de ontwikkelingslaag waarin het talent zich bevindt
- Kijk niet alleen naar de directe taak maar naar de hele context van het talent en help introductie in de organisatie structuur en –cultuur.
3. Ontwikkeltijd
Ontwikkelen kost tijd. Leren, fouten maken, overnieuw leren, op hoger niveau brengen, integreren. Tijd om te leren, in een relatief veilige omgeving is cruciaal. Dat betekent ook dat organisaties in staat moeten zijn hun ‘talenten’ te behouden, lang genoeg om te kunnen ontwikkelen. Zonder ontwikkeltijd geen ontwikkeling, alleen performance. Dat is het recept van insourcing: mensen inhuren die het al kunnen, die elders al ontwikkeld zijn.
Een groot misverstand is dat mensen leren van fouten. Mensen leren het meest van dingen die goed gaan! Maar leren gaat nu eenmaal wel gepaard met het maken van fouten. Die fouten moeten opgespoord worden voordat dat negatieve gevolgen heeft. Vervolgens dient de stagiaire gecoached te worden met eenvoudige vragen als: wat heb je hier gedaan, beredeneer dat eens ‘hardop’ (‘hardop redeneren” is een zeer krachtige leeractiviteit!), wat klopt hier wel, wat niet, wat zijn de consequenties van het een en van het ander, welke informatie mis je, als je nu zou doen wat zou je anders doen. Voor sommigen lijken dit melige vragen of tijdslurpers, maar zijn wel reflectieve vragen om te leren van fouten. Krachtiger dan opdracht of instructie geven. Het ongeduld en de gedachte ‘dan kan ik het beter zelf doen’ moet maar onderdrukt worden met de gedachte dat we nooit tijd hebben om het in een keer goed te doen, maar wel alle tijd om het steeds fout te doen.
Veel advocatenkantoren hebben het karakter van wat genoemd wordt een ‘career-company’ is. Dat houdt in dat de professional zijn carrière in de law firm maakt en daarin zijn professionele ‘life-cycle” doorbrengt. Voor wat betreft de managementopgave in de eerste fase, zeg maar de talentfase, moet er vooral tijd besteedt worden aan het vinden een goede niche in het kantoor, attentie op mobiliteit, talenten laten deelnemen aan goede projecten en als dat niet lukt afscheid nemen. Als het wel lukt, is het zaak talenten te binden. Dat binden van jonge talenten is een lastige opgave voor advocatenkantoren. Er moet maar plaats en werk zijn, er moet doorstroom en uitstroom zijn en een redelijk perspectief op promotie, anders verstopt de carrièrepijplijn en gaan de talenten alsnog weg en met hen de investering en de kennis!
Tips:
- Onderdeel van de cultuur moet zijn dat ontwikkelen tijd kost
- Onderdeel van de cultuur moet zijn dat fouten maken moet, er moet een vangnet voor het talent gebouwd worden
- Bepaal het afbreekpunt. Welke taken, welk cultuurgedrag, welke attitude en welk soort omgang met mensen (inclusief het aanvaarden van leiding) willen we na verloop van tijd zien. Het werken met dergelijke competenties kan daarbij zeer behulpzaam zijn.
4. Ontwikkelplaats
Dan doelen we op een ontwikkelingsplaats met taken waarin mensen kunnen leren, oefenen en verdienen. Cruciaal is dat op zo’n plaats toegepast kan worden wat in eerdere opleidingen geleerd is, en wat in verdere professionele opleidingen aan de orde komt. En dat een deel van de praktijk in de leerstof is geïntegreerd: leren in context. De aansluiting van de beroepsopleiding met de werkpraktijk is hierin een belangrijke factor. Dat de perfecte aansluiting nooit te maken is zal duidelijk zijn. Optimaliseren is de opgave voor het kantoor, de patroon en de stagiaire. Dat individuele talenten op hun eerste ontwikkelplaats “onder hun niveau” werken, daar is niets mis mee. Leren werken is ook ontwikkelen, om maar eens iets te noemen. Bovendien is het aanvankelijk niet eens duidelijk wat het niveau in de praktijk eigenlijk is. Een diploma zegt in die zin niets over het werk in de praktijk, alleen maar over de opleidingsprestaties.
Het kantoor als ontwikkelplaats dient ook routes en thema’s te bevatten voor die loopbaanontwikkeling. Het is belangrijk dat er diversiteit is in thema’s, ontwikkelplaatsen, rechtsgebieden. In die zin is het ook goed om de hoogte van de declarabele uren kritisch vast te stellen. De gedachte dat produceren hetzelfde is als leren is een hardnekkig misverstand. Het te snel en te lang vastbijten in routinewerk is nu eenmaal strijdig met ontwikkelen. Een belangrijk thema, zeker voor de patroon is een toename in autonomie, in zelfstandig werken. Zelfstandigheid is geen karaktereigenschap (dan spreken we over eigenwijsheid) maar een vaardigheid die geleerd moet worden. Bedrijfseconomisch van belang want naarmate individuen meer zelfsturend zijn is minder leiding en toezicht nodig. Aan autonomie zitten een aantal risico’s: klantschade, reputatie, kwaliteitsrisico’s, enzovoort. Daarom moet autonomie geleerd worden. Het gaat dan niet enkel om de technisch-juridische uitvoering van een gestelde taak maar ook om zaken als verantwoordelijkheid leren dragen en afleggen, risico’s kunnen inschatten, ondernemerschap en organisatiesensitiviteit. Daarvoor dient dus een leerroute uitgezet te worden. Bijvoorbeeld aan de hand van opdrachten, mentorschap, coaching. Het effectief op de goede werkplaats neerzetten van het individuele talent in relatie tot zijn persoonlijke uitdaging in relatie met de organisatiedoelen is de succesfactor. Als deze match niet gemaakt kan worden kan het talent zich niet ontwikkelen en heeft de organisatie een personeelsprobleem.
Tips:
- Talenten komen alleen tot uiting op een ‘broeiplaats’ voor talenten
- Talentmanagement is het managen van individuele professionele ontwikkeling op kennis en vaardigheden op plaatsen waar in de organisatie nu juist behoefte is aan die kennis en vaardigheden. Zoek dus de mensen bij het werk, en niet andersom
- Denk bij opleiding niet in ‘cursus-termen’. Het gaat er niet om welke cursus iemand gevolgd moet hebben, maar wat hij moet leren. Een cursus is een middel en geen doel. Waak voor cursusaanbieders!
5. Toenemende complexiteit
Kenmerk van een echte ontwikkelplaats is dat de complexiteit van taken toeneemt naarmate het leerproces vordert. Blijven leren op steeds complexere klussen moet. Dit stelt hoge eisen aan talentbeleid, aan de flexibiliteit van het kantoor en aan de begeleiding van de ontwikkeling door de patroon. Hier zien veel kantoren zich geplaatst voor een moeilijk dilemma. Een talent is al goed op de plaats waar hij werkt, eigenlijk kan hij daar niet gemist worden. Plaatsing op een complexere taak betekent opnieuw onzekerheid, kosten en mobiliteit op twee plaatsen: de oude en nieuwe taak.
Uitvoerig onderzoek heeft aangetoond dat er vijf factoren zijn die bepalend zijn voor werknemerstevredenheid en die we hier aanpassen voor dit onderwerp:
- toenemende taakvariatie, met steeds meer appèl op verschillende soorten kennis, vaardigheden en talenten
- toenemende taakverantwoording (van begin tot eind verantwoordelijk zijn voor de uitvoering van een taak)
- toenemende taaksignificatie zodat steeds meer zichtbaar wordt dat de inspanning er toe doet bij de oplossing van een vraagstuk
- toenemende autonomie, toenemende eigen verantwoording om de taak in te richten en uit te voeren naar eigen dunken
- feedback, de behoefte om te horen wat het effect is van de inspanning.
Tips:
- Het geven van klusjes, en uitzoekwerkjes zonder verantwoordelijkheid en feedback is zeer demotiverend
- Laat stagiaires zo snel mogelijk meelopen met cliënten zodat duidelijk is wat ze voor wie waarom doen, maar betrek ze vooral ook bij het hele proces (minstens de afloop)
- Delegeren zonder verantwoordelijkheid en zelfstandigheid mee te delegeren valt niet onder de noemer delegeren, maar de trap afgooien. Een talentvolle en politieke stagiaire delegeert het gewoon terug!
Mozart, een talent in de verkeerde organisatie
Mozart had een gave, zat precies in de goede ontwikkelomgeving, met voldoende prikkels en klanten (!) zich verder te ontwikkelen en uit te nutten. Als hij dat laatste wat rustiger had mogen doen van zijn vader, was er nog meer mooie muziek geweest.
Mozart is een typisch voorbeeld van een geniaal talent in een perfecte ontwikkelomgeving op één ding na: zijn vader. Zijn vader was, behalve vader, ook zijn leraar, zijn manager, zijn dure organisatie en zijn dokter. Het duivelse dilemma voor elke organisatie: talenten zijn gemotiveerd, leergierig, inzet, lekker om mee te werken en lucratief. Het dilemma is: verantwoord uitnutten of uitputten.
