Waarom blijft de diversiteit binnen ons kantoor achter? 4 oorzaken + oplossingen

Delen:

Share on linkedin
Share on twitter
Share on facebook
Share on whatsapp
Share on email

Een veelvoorkomend probleem is een gebrek aan diversiteit op de werkvloer. Aan de hand van de candidate & employee journey brengen we de problemen in kaart die een gebrek aan diversiteit in stand houden. Dit artikel is door The Selection Lab samengesteld aan de hand van interviews met HR-professionals van 10 vooraanstaande Nederlandse advocatenkantoren.

EEn van de belangrijkste uitdagingen die naar voren komt tijdens onze onderzoeksgesprekken met HR professionals binnen advocatenkantoren, is het vergroten van de diversiteit (in de breedste zin van het woord) op de werkvloer. Dit sluit aan bij het groeiende besef dat diversiteit binnen een organisatie ook sterke zakelijke voordelen heeft. Zo blijkt bijvoorbeeld ook uit een onderzoek van McKinsey dat organisaties met een grotere diversiteit in geslacht en etniciteit financieel beter presteren.

Maar zelfs wanneer een kantoor open staat voor meer diversiteit, en daar ook actief op zoek naar is, lijkt het in de praktijk toch niet altijd te lukken. Het overgrote gedeelte van de medewerkers is bijvoorbeeld nog altijd blank. En hoewel vrouwen onder de advocaat-stagiairs en de medewerkers inmiddels vaak (zeer) goed vertegenwoordigd zijn, blijft de partnergroep nog altijd voornamelijk bestaan uit mannen.

Waarom wil dat dan niet lukken?

Hoe kan het dat ondanks de beste wil van de wereld de diversiteit toch achterblijft? Door te kijken naar de ‘candidate & employee journey’ van een potentiële nieuwe aanwinst, kunnen we op vier momenten knelpunten onderscheiden.

1. Vóór de sollicitatie

De eerste drempel bestaat eigenlijk al voordat iemand in contact is gekomen met een kantoor. Onder veel van de studenten die de diversiteit onder medewerkers zouden kunnen vergroten, bestaan vooroordelen over de kansen die ze hebben om bij bepaalde kantoren te worden aangenomen. Veel niet-westerse studenten hebben onder andere door de huidige (blanke) bezetting het idee dat zij niet welkom zijn. Om deze reden verschijnen ze vaak dan ook niet eens aan de poort.

Oplossing

Het lijkt er dan ook op dat het een vicieuze cirkel is die moet worden doorbroken: als de medewerkersgroep diverser is, trekt dat een diversere groep sollicitanten aan. Als er uit die specifieke groep, mensen worden aangenomen, zorgt dat er weer voor dat de uitstraling van het kantoor nóg uitnodigender wordt voor studenten met een ‘andere’ achtergrond.

Maar het doorbreken van zo’n cirkel is altijd een uitdaging. Welke methode hiervoor geschikt is, verschilt per kantoor. Maar met oprechte bedoelingen werken aan de uitstraling naar buiten, bijvoorbeeld via de ‘werken bij’-sectie van de website, kan al goed aanslaan. Ook recruiters met een andere achtergrond aantrekken is een goede strategie. Tot slot is het ook een bewezen methode om talent met een ‘andere’ achtergrond te benaderen via platformen zoals LinkedIn of The Selection Lab zodat zij actief zien dat er interesse in hen is.

2. Het selectieproces voorafgaand aan het gesprek

Het sollicitatieproces begint vaak met een cv. Maar hierin zit een verborgen valkuil, want een cv wordt vaker interessant geworden als er specifieke nevenactiviteiten zoals een bestuursjaar of buitenlandervaring op staan. Of deze activiteiten daadwerkelijk ervoor zorgen dat iemand beter presteert binnen een advocatenkantoor is nooit écht bewezen. Maar wat wel zeker is, is dat deze activiteiten een bias veroorzaken voor een bepaald type sollicitant omdat ze sterk correleren met iemands sociaal-economische achtergrond.

Oplossing

Hiervan bewust zijn wanneer er naar een cv wordt bekeken is al een goede stap. Maar het is nog effectiever om de objectieve assessments, die bij veel kantoren pas aan het einde van het proces zitten, al eerder in het sollicitatieproces te laten invullen. Zo voorkom je dat profielen die juist heel geschikt zijn voor een bepaalde functie eruit worden gefilterd, op basis van nevenactiviteiten op het cv die misschien helemaal niet zo relevant zijn.

Een assessment (dat naast cognitieve intelligentie ook kijkt naar persoonskenmerken, kernwaarden en bedrijfscultuurvoorkeuren) kan zo gezien worden als hulpmiddel bij het uitschakelen van bias bij de selectie, in plaats van een laatste drempel waar een sollicitant nog overheen moet. Dat helpt niet alleen bij het makkelijker en gestroomlijnd inrichten van het selectieproces, maar het geeft ook een positief signaal af naar sollicitanten met een meer diverse achtergrond. Het proces zal hierdoor namelijk eerlijker voelen voor mensen met een atypisch cv.

3. Het gesprek

Wanneer iemand eenmaal uitgenodigd is voor een gesprek, gaat meer dan 70% van de interviewers af op de ‘klik’ die zij hebben met de kandidaat. Heel vanzelfsprekend natuurlijk, maar het helpt over het algemeen niet bij het realiseren van een meer diverse werkvloer. Want intuïtief voelen mensen vooral een klik met mensen die op hen lijken en bijvoorbeeld bij dezelfde of soortgelijke studentenvereniging hebben gezeten.

Oplossing

Het is overigens heel logisch (en tot een bepaalde hoogte ook goed) om tijdens het interview af te gaan op je intuïtie en op de ‘klik’. Alhoewel het HR-personeel als geen ander de sfeer kent van de organisatie waarin een kandidaat moet passen en waar ze op moeten letten, kan het de diversiteit toch enigszins in de weg staan. Daarnaast is de voorspellende waarde van een klik voor succes in de praktijk moeilijk hard te maken.

Uit onderzoek blijkt bovendien dat het effectiever is om je te richten op specifieke persoonskenmerken en competenties. Als je eerst duidelijk in kaart brengt welke persoonskenmerken en competenties samenhangen met succes binnen je kantoor, maakt dat het veel gemakkelijker om de echte talenten er tussenuit te pikken en eventuele ‘missers’ te voorkomen.

Dat kan (voor zover dat nog niet gebeurt) door zelf gesprekken te voeren of analyses te draaien dan wel dit door een externe partij te laten doen. Vervolgens kun je gericht op zoek naar sollicitanten die deze persoonskenmerken bezitten, en daar ook je sollicitatiegesprek op inrichten.

Daarnaast is het wetenschappelijk uitvoerig bewezen dat een gestructureerd interview vele malen voorspellender en objectiever is dan de ongestructureerde gesprekken die momenteel vaak nog worden gehouden. Ongestructureerde interviews zijn met name gefocust op de ‘klik’ en hoe de interviews verlopen verschilt vaak per recruiter en partner. Gestructureerde interviews, bijvoorbeeld gebaseerd op de uitslagen van een assessment, zijn de beste manier om concrete competenties uit te vragen en ervoor te zorgen dat kandidaten goed met elkaar te vergelijken zijn.

Doordat je hiermee de natuurlijke bias uitschakelt en eerst kijkt naar persoonlijke eigenschappen, is een groeiende diversiteit – naast een hogere kwaliteit van de werknemersgroep – een haast natuurlijk bijeffect van deze aanpak.

4. Aangenomen, en dan…?

Als de nieuwe medewerker eenmaal is aangenomen, zijn de hindernissen voor een diverser kantoor nog niet helemaal overwonnen. Sommige medewerkers voelen zich door de jaren heen namelijk niet (langer) thuis binnen een kantoor en vertrekken daardoor vroegtijdig.

Oplossing

Als een organisatie diverser wordt, vraagt dat vaak om wat extra flexibiliteit in de bedrijfscultuur. Zo zou het kunnen zijn dat iemand tijdens de vrijdagmiddagborrel alleen alcoholvrij bier drinkt of niet mee gaat lunchen tijdens de Ramadan. Als hier ruimte voor is, zal dit leiden tot het behoud van een diverse groep medewerkers. En een cultuur waarin jonge ouders zonder grote nadelen het werk kunnen combineren met het ouderschap, voorkomt dat er in de leeftijdsgroep van eind twintig tot midden dertig een relatief grote uitval plaatsvindt. Het feit dat een groot deel van de partnergroepen nog altijd voornamelijk bestaat uit mannen, heeft hier ook voor een deel mee te maken.

Als een kantoor de medewerkers flexibiliteit kan bieden zonder dat dat voor hen sociale, financiële of imago-nadelen heeft, kan dat er niet alleen voor zorgen dat er meer vrouwen doorstromen naar het partnerschap. Het zorgt er ook voor dat minder talenten – man of vrouw – de organisatie vroegtijdig verlaten om in dienst te gaan bij een organisatie waarvan ze verwachten dat ze hun persoonlijke gebruiken kunnen praktiseren of de advocatuur kunnen combineren met het moderne ouderschap.

De kern is dat diversiteit alleen werkt wanneer er van nieuwe medewerkers niet wordt verwacht dat ze zich volledig aanpassen aan de huidige cultuur. Het in stand houden van verschillen is nou juist wat een divers kantoor zo aantrekkelijk en succesvol maakt. Dit is misschien nog wel het moeilijkste deel van het proces. Het vereist van de huidige werknemers namelijk de acceptatie dat de cultuur om hen heen iets verandert. Iets wat vooral voor de partnergroep soms het lastigst blijkt. Maar de intrede van de millennialgeneratie in de kantoren heeft het begin van een nieuw tijdperk aangekondigd. De kantoren die meegroeien in het nieuwe tijdperk hebben niets te vrezen.

Benieuwd naar hoe The Selection Lab te werkt gaat? Lees hier wat wij voor uw kantoor kunnen betekenen.

Dit artikel is verzorgd door Lotte Welten van The Selection Lab.

Delen:

Share on linkedin
Share on twitter
Share on facebook
Share on whatsapp
Share on email

Over Mr.

Mr. is hét platform voor juristen. Mr. bericht over actuele zaken in de juridische wereld en belicht en becommentarieert deze vanuit een onafhankelijke positie. Mr. richt zich op alle in Nederland actieve juristen en WO-rechtenstudenten.

Volg MR. op social media

Service menu

Contactgegevens

Uitgeverij Mr. bv
Paul Krugerkade 45
2021 BN Haarlem
Uitgever: Charley Beerman
E-mail: beerman@mr-magazine.nl

Scroll naar top