Een raad van advies instellen voor strategische en andere vragen? Dat moeten advocatenkantoren alleen doen als zo’n raad buiten het bestuur om contact kan maken met geledingen binnen de organisatie, zoals de ondernemingsraad of de afdeling HRM, of met klanten.
Dat is de reactie van consultant Maarten de Haas op een rondvraag van de redactie van Mr. onder de top 10 van de advocatenkantoren in Nederland. Hij denkt dat het wel nut kan hebben om managementsvragen te stellen aan zo’n orgaan, als daar mensen van kaliber in zitten.
Concrete aanleiding voor die vraag was de instelling van de raad van advies, begin dit jaar, door Baker McKenzie. Dit advocatenkantoor laat zich adviseren door een adviesraad met voorzitter Karel Vuursteen (voormalig CEO van Heineken), Jean-Marc Huët, (oud-CFO van Unilever), Maria Henneman (eigenaar van een mediabureau) en Jacqueline Tammenoms (ex-partner van McKinsey en lid van de raad van commissarissen van Tesco en TomTom).
Complexe wereld
De raad van advies van Baker McKenzie geeft gevraagd en ongevraagd advies, zegt partner Caper Banz. “Wij helpen cliënten door deze complexe wereld te manoeuvreren, en dan zou het raar zijn als je niet beseft dat je zelf ook deel uitmaakt van die complexe wereld. We stellen ons daarom kwetsbaar op.”
Alle top 10 kantoren beantwoordden de vraag van Mr. of ze zich laten adviseren door een extern orgaan. Van hen is Baker McKenzie de enige die een volledig externe raad van advies heeft. NautaDutilh heeft een toezichts- en adviescommissie met vier partners en één extern lid.
De andere kantoren kiezen voor interviews met vijftig klanten (Loyens & Loeff), overleg met oud-partners (De Brauw), overleg met eigen partners in een raad van advies (Houthoff en Stibbe), overleg met eigen partners in een raad van commissarissen (AKD), overleg met de ondernemingsraad (Pels Rijcken), het inhuren van consultants (Allen & Overy) en het niet-geformaliseerd toetsen van strategie en bedrijfsvoering (Van Doorne)
Gezellige herenclub
Maarten de Haas, voormalig kantoordirecteur van Boekel en sinds 1996 consultant bij RvdB, zegt dat advocatenkantoren al tientallen jaren worstelen met de vraag hoe ze moeten klankborden. “Ik ben vrij kritisch op het fenomeen raad van advies,” zegt De Haas, die vaak wordt ingehuurd door advocatenkantoren. “Zo’n raad wordt vaak opgericht naar aanleiding van interne spanningen. Ze zoeken dan een soort bemiddelaar.”
Daarna, vindt De Haas, wordt het overleg met een raad van advies snel een rituele dans. “Als de urgentie ontbreekt is het al snel: ‘O ja, we moeten iets doen met de raad van advies. Waar gaan we eten met deze gezellige herenclub?’ De fout is dat je een permanente structuur opzet voor een incidentele behoefte.”
Zo’n adviesorgaan is alleen zinvol als je echt tegenspraak wilt organiseren, meent De Haas. “Dan moet je een stevige raad van advies hebben met stevige bevoegdheden, die niet afhankelijk is van de informatie en de agendering van de raad van bestuur. Die raad van advies moet zijn oor te luisteren kunnen leggen in de organisatie. Dan hoor je nog eens wat. Maar dat vindt de raad van bestuur meestal niet zo leuk, en dat zie ik dus niet vaak gebeuren.”
Golfbewegingen
De Haas constateert dat raden van advies in golfbewegingen verschijnen en weer verdwijnen. “Het interne klankbord met partners of alumni komt voort uit de groei van de kantoren, waardoor de afstand tussen het bestuur en de partners groter wordt. Het bestuur wil voeling houden met de aandeelhouders. Niks mis mee, maar dat heeft weinig te maken met een klankbordfunctie.”
Het klankborden met externen over strategische onderwerpen kan ‘een keertje’ aardig zijn, meent De Haas. “Maar dan maximaal twee per jaar. Soms willen kantoren hun raad van advies gebruiken om te onderzoeken wat de markt van het kantoor verwacht. Dat lijkt slim, maar op dat terrein word je van externen niet veel wijzer. Als je die vraag niet zelf kunt beantwoorden, kun je beter stoppen als professional. Daarvoor is het product van de advocatuur trouwens niet inzichtelijk genoeg.”
Wat volgens De Haas ook nuttig kan zijn is een rondvraag onder general counsel. En ook adviezen over managementvragen zijn voor menig advocatenkantoor geen overbodige luxe. “De leiding van het gemiddelde advocatenkantoor bestaat nog steeds uit goedwillende amateurs. Praktische managementervaring hebben ze nauwelijks. Ze weten bijvoorbeeld niet wat je kunt verwachten van je IT-systeem of van een manager business development die voor twee ton op de loonlijst staat. Dat type vragen kun je wel stellen aan zware operationele mensen.”
