De coachtip van de maand: How to survive de micromanager

Delen:

Share on linkedin
Share on twitter
Share on facebook
Share on whatsapp
Share on email

Voorbeeld 1. Hij kwam het vertellen alsof je een dikke bonus voor je prestaties zou krijgen en zo voelde het ook: jij kreeg volledig de vrije hand om een reorganisatie bij een grote cliënt te doen. Eindelijk mocht je gaan bewijzen dat je dit soort zaken van het begin tot het eind prima zelfstandig kan bestieren.

Je had er zin in en vol enthousiasme ging je aan de slag. Maar de lol was er al snel vanaf. Gaandeweg kwam van die zelfstandigheid namelijk weinig terecht. Hij ging tegen de afspraak in zich er toch tegenaan bemoeien. Buiten jou om had hij mailcontact met de directie van jouw cliënt, hij mengde zich ongevraagd in een discussie, die jij met een stagiaire had over de aanpak van een dossier en hij wees jou, nadat je hem in de cc had gezet, op een typefout in een interne mail: word in plaats van wordt. En dat was niet eens het ergste. Toen je een vraag van de directie kreeg over een bepaald advies, omdat dit niet strookte met wat had hij hierover tegen de directie had gezegd, liep je frustratie pas echt hoog op, want je moest dit allemaal weer recht praten en het erge was ook nog dat het echt niet klopte wat hij had gezegd. Je voelde je niet serieus genomen en niet gewaardeerd en omdat dit soort gedrag van deze partner waarmee je intensief samenwerkt zich blijft herhalen, ben je steeds minder gemotiveerd en speelt de gedachte om een andere baan te gaan zoeken steeds vaker door je hoofd.

Voorbeeld 2. Het is half negen en je inbox crasht al uit zijn voegen door alle mails van je baas met vragen over dossiers en commentaar op wat je daarin hebt gedaan. “Waar baseer jij dit op?” “Ík snap je aanpak niet!” “Ik vind de opbouw van die alinea niet logisch.” “Er zit nu nog steeds een spatie tussen die twee woorden en dat had ik al twee keer gezegd!” Het lijkt alsof ze totaal geen vertrouwen in je heeft en wat je ook doet, ze is nooit tevreden. Het erge is nog dat ze denkt dat ze alle feiten in dossiers kent, maar dat is niet zo. Daardoor zijn haar vragen en opmerkingen vaak niet relevant, maar intussen moet je wel overal op reageren. Zonde van de tijd en bloedirritant!

In mijn vorige bijdrage in de serie horrible bosses besprak ik ‘de bully baas’, de Machiavelli onder de kenniswerkers, die er wellustig op los tiranniseert en zich gedraagt als een klein kind dat continu aandacht en bevestiging nodig heeft. In deze bijdrage bespreek ik een baas, die je op een andere manier het bloed onder de nagels vandaan kan halen: ’de micromanager’, misschien wel de meest voorkomende horrible boss binnen een juridische werkomgeving. In ieder geval veroorzaakt hij spanningen, want topprofessionals willen het vooral zelf doen. Daarom ben je namelijk topprofessional. Je wilt niet voortdurend op de huid worden gezeten. De ‘micromanager’ scoort dan ook hoog op onderzoeken naar de grootste irritaties op de werkvloer.

Wat doet een micromanager?

  • Hij stelt heel veel vragen over zaken en vaak naar de bekende weg.
  • Hij let scherp op de details en wil zelfs de laatste d’s en t’s in een stuk nog checken.
  • Elke mail, elk telefoontje, moet je verantwoorden en hij wil voortdurend weten hoe de zaken er voorstaan. Hij wil in de cc staan van alle uitgaande e-mails.
  • Hij is gefocust op het maken van kleine fouten, zoals typefouten of een alinea-indeling.
  • Hij is nooit echt tevreden en vaak gefrustreerd over de aanpak van zaken.
  • Hij wil altijd weten wat medewerkers doen en waar ze uithangen.
  • Hij zegt niet alleen wat er gedaan moet worden, maar geeft vooral ook aan hoe het gedaan moet worden.

Samengevat is een micromanager druk bezig met het observeren en controleren van zijn medewerkers. Het is een baas, die alles wil weten, zaken tot in detail wil bespreken, zich bemoeit met elk wissewasje en die moeite heeft afstand te nemen om je gewoon je werk te laten doen. De micromanager neemt bij voorkeur graag alle besluiten zelf en zal zich altijd een belangrijke rol toe-eigenen in de dagelijkse gang van zaken. Micromanagers worden door hun slachtoffers vaak ‘control freaks’ genoemd.

Waar komt micromanagement vandaan?

Micromanagement heeft alles te maken met een gebrek aan vertrouwen. De micromanager vertrouwt anderen niet. Micromanagers projecteren hun eigen onzekerheid vaak op anderen. Slechte ervaringen (b.v. een medewerker heeft een keer een termijn laten verstrijken), bepaalde karaktereigenschappen, zoals perfectionisme, een chronische onderschatting van de vaardigheden van anderen of een gebrek aan aansturingsvaardigheden kunnen tevens een rol spelen bij de neiging tot micromanagement.

Het dilemma van controleren versus vertrouwen 

Micromanagers voelen zich vaak gevangen in het dilemma: controleren of vertrouwen. Kan ik loslaten en erop vertrouwen dat de zaken goed worden geregeld? Of ben ik dan te naïef en word ik uiteindelijk geconfronteerd met ongewenste resultaten, waardoor ik mijn eigen reputatie op het spel zet en moet ik er dus maar bovenop blijven zitten en alles controleren? Alles blijven controleren is meestal de veiligste en dus meest gekozen weg uit dit spanningsveld.

Wat zijn de gevolgen?

Effectief is micromanagen om meerdere redenen niet. Over het algemeen geven juristen de voorkeur aan autonomie; een jurist micromanagen is infantiliserend en beledigend en het suggereert dat je hem/haar zelfs de meest basale taken niet toevertrouwt. Een goede manager of praktijkbegeleider bereidt zijn medewerkers dan ook goed voor op hun taken en helpt ze de durf te vinden die taken zelf uit te voeren, maar neemt deze niet over. Overnemen leidt tot aangeleerde hulpeloosheid. Met andere woorden, medewerkers moet je de ruimte en vrijheid bieden om te leren taken zelfstandig uit te voeren. Doe je dat niet, dan worden ze professioneel lui en ontwikkelen ze zich niet voldoende. Er ontstaan daardoor risicomijdende culturen.

Maar micromanagement heeft nog meer negatieve gevolgen. Door bemoeizucht en gezeur over futiliteiten presteren medewerkers minder en neemt de productiviteit af, zo blijkt uit onderzoek.  Een gevoel van permanent toezicht vermindert de werking van het werkgeheugen, wat ten koste gaat van de aandacht en het leren van nieuwe vaardigheden. Ook zouden medewerkers hun aandacht verleggen van relevante bezigheden naar het zich zorgen maken om die hypercontrolerende manager. Ze voelen zich verlamd door de druk die er op hen wordt gelegd en verliezen het plezier in hun werk. Als je niet de ruimte krijgt om je werk op je eigen manier te doen, verantwoordelijkheid te dragen, zelf dingen uit te zoeken en je eigen tijd in te delen, nemen de frustraties snel toe en heeft je zelfbeeld te lijden onder het gevoel niet goed genoeg te zijn, waardoor faalangst kan ontstaan. Als je weinig vertrouwen krijgt, loop je namelijk de kans steeds onzekerder te worden over je kennis en kunde en dan durf je steeds minder, waardoor je onzelfstandig blijft en dat heeft dan weer tot gevolg dat je meer gecontroleerd wordt. Niet zelden leidt dit tot een negatieve spiraal, waarin je zelfvertrouwen steeds dieper de put inzakt en de neiging om te vertrekken toeneemt. Micromanagement leidt dan ook niet zelden tot verlies van goede medewerkers.

Manage de micromanager

Hoe kun je samenwerken met een micromanager zonder knettergek te worden? Hierbij een aantal tips om uit te proberen:

1. Vat het niet persoonlijk op

Het helpt om het gedrag van de micromanager niet persoonlijk op te vatten. Het is niet zo dat je niet goed bent in je werk. Zijn gedrag heeft te maken met zijn eigen onzekerheid.

2. Verplaats je in zijn perspectief: waarom wil hij dit?

Hoe komt het dat je baas zo aan het sturen is? Wellicht heeft een medewerker onder zijn leiding een fout gemaakt of is hij bang een bepaalde opdrachtgever kwijt te raken. Als je hem beter begrijpt, krijg je meer begrip voor zijn situatie en kan je ook laten merken dat je hem begrijpt. Daardoor zal hij zich waarschijnlijk meer erkend en gezien voelen door jou en dat zal de relatie verbeteren, waardoor ook het vertrouwen groeit.

3. Geef zo min mogelijk reden om te micromanagen

Communiceer overdreven veel over alles wat je doet en kom afspraken en toezeggingen altijd na. Zijn drang om steeds updates te vragen en te micromanagen zal daardoor waarschijnlijk afnemen, omdat zijn vertrouwen in jou groeit. Tips: maak duidelijke planningen die je met hem deelt, zodat hij weet wat je aan het doen bent en wanneer hij de resultaten kan verwachten, doe je werk op de wijze zoals hij het wil hebben, ook al is dat niet de handigste werkwijze, stuur hem elke week ongevraagd een update over je werkzaamheden, laat subtiel zien dat je proactief en zelfstandig kunt werken. Je kunt bijvoorbeeld anticiperen op ontwikkelingen in dossiers door een plan van aanpak te maken of door een aantal opties op een rij te zetten. Ook kun je je baas herinneren aan aankomende gebeurtenissen, zoals het verlopen van een termijn.

4. Maak het werkproces bespreekbaar

Geef aan dat jij, als medewerker, maar één doel hebt: je baas ontzorgen. Maar dat je daar wel vertrouwen voor nodig hebt. Geef aan dat je je nu zorgen maakt over het feit dat hij veel extra tijd in jou stopt, terwijl je minder instructies nodig hebt. Benoem duidelijk hoe je je eigen inbreng en zelfstandigheid wilt vergroten en vermeld daarbij meteen de momenten waarop je een terugkoppeling zal geven over de status. Hierdoor went hij langzaam aan het idee dat je zelfstandig kunt werken, zonder tussentijdse interventies en krijgt hij ook het vertrouwen dat je de verantwoordelijkheid aankunt. Geef, als dit goed verloopt, achteraf feedback dat je het prettig vond om op deze manier te werken.

5. Gebruik tijd als argument

Bijna iedere manager of partner worstelt met tijd of tijdsrendement. Als je het tijdsaspect regelmatig naar voren haalt, zal je baas, naarmate het vertrouwen in jou toeneemt, mogelijk de teugels wat laten vieren. Je kunt bijvoorbeeld zeggen: “Het kost jou heel veel tijd om dit advies van A tot Z door te nemen. Zal ik je straks even mondeling bijpraten, dan win jij tijd”?

6. Geef hem taken

Het is de kunst om de micromanager voor te zijn en zelf de taken uit te delen in een dossier voordat hij het kan doen. Gedrag roept gedrag op. Als je zelf dominant-leidend acteert, zal je baas je waarschijnlijk volgen, zonder dat hij zich bewust is van het feit dat jij de regie hebt. B.v. “Ik ga ervan uit dat jij de cliënt om input vraagt, zodat ik dit kan verwerken in het advies.”

7. Instrueer je medewerkers

Instrueer de medewerkers die voor jou werken in dossiers van je baas: “Kom naar mij als hij je iets vraagt in dit dossier.” Daarmee vang je het probleem af dat je de regie verliest in een dossier, zoals in het eerste voorbeeld.

8. Werk onder de radar

Dit betekent dat je bepaalde zaken niet meer met je baas overlegt en hem niet meer betrekt bij actualiteiten, zonder dat hij dat zelf weet: “Wat niet weet, wat niet deert.” Maar dat is niet risicoloos. Als je betrapt wordt, dan ben je de sigaar en zal hij in het vervolg waarschijnlijk bijna ‘paranoia’ je gangen nagaan.

9. Creëer je eigen zelfstandigheid

Een dossier of klant van een ander wordt nooit helemaal jouw zaak en dat voelt op een of andere manier een beetje geforceerd. Als je niet afhankelijk bent van andermans dossiers of klanten, heb je veel meer eigen inbreng en vrijheid van handelen. Voor een bepaalde groep juristen kan het dus een oplossing zijn om zo snel mogelijk een eigen praktijk op te bouwen of eigen dossiers te hebben. Des te minder heb je last van bemoeienis van anderen.

10. As good as it gets

Je kunt de situatie ook accepteren en denken: “Beter dan dit wordt het niet, ik richt me op de positieve dingen en ik maak het leuk voor mezelf. Ik kijk wat ik kan leren en probeer binnen de marge die ik heb mijn eigen weg te gaan.” Een nuchtere en effectieve insteek.

Ben je zelf een micromanager?

Wat is erger, gemicromanaged worden of een micromanager zijn? Als micromanager heb je ook zo je zorgen. Je bent vooral erg druk. Medewerkers kunnen niets meer zonder jouw inbreng en je moet alles voorkauwen. Je geneuzel over details maakt je bovendien niet echt populair. Als je medewerkers een goed idee hebben voor bijvoorbeeld de aanpak van een zaak, worden ze bij voorbaat al moe als ze denken aan het hele proces dat ze met jou moeten doorlopen: van voorleggen, uitleggen, toelichten, nog eens toelichten, bewijzen, toestemming vragen om het op die manier te doen en dan vervolgens corrigeren, weer corrigeren, check, check, dubbelcheck. Dat willen ze niet en dus blijven ze passief, onder het motto: doe het lekker zelf!

Tips en adviezen

  1. Vraag jezelf eerst eens af waarom je alles wilt weten. Al die details zijn echt niet zo relevant als je denkt. Je kunt een dossier veel beter op hoofdlijnen aansturen.
  2. Onderzoek je gedachtenpatroon. ‘’Omdat het mijn dossiers of klanten zijn, moet ik alle details kennen”. ‘’Ik kan het zelf beter.” ‘’En ze doen het toch niet zoals ik het wil.” Hoe waar is dat eigenlijk en help je jezelf hiermee?
  3. Ga het experiment met jezelf aan: wat gebeurt er als je een keer niet ingrijpt? Wat levert dat op? Ongetwijfeld hou je zeeën van tijd over, die je aan belangrijke zaken kunt besteden.
  4. Neem je werktelefoon niet mee op vakantie. De kans is groot dat jouw dossiers ook zonder jouw controle prima worden waargenomen. Een goede oefening in loslaten.
  5. Wat en hoe zijn twee verschillende vragen. Wat je medewerker doet, daar gaan jullie samen over. Maar hoe hij het wil aanpakken, daar kun je – afhankelijk van iemands kennis en ervaring – meer ruimte in geven. Een te strakke controle van bovenaf leidt ertoe dat medewerkers voortdurend het gevoel hebben dat je aan hen twijfelt en hen niet steunt.
  6. Vraag aan een medewerker: Op welke manier kan ik je helpen? Dan kan hij zelf invullen op welke manier hij jouw hulp nodig heeft en in welke mate.
  7. Bekwaam je in delegeren. Alles wat je kunt delegeren moet je gewoon delegeren. De hamvragen zijn steeds: wat kun jij en alleen jijdoen? En hoe kun je de rest delegeren? Met name in het begin is het belangrijk om vooral te beginnen met kleine zaken of taken. Zo kun je eerst aan het idee wennen voordat je grote zaken of taken gaat delegeren. Bouw controle- en overlegmomenten in, zodat je het gevoel van controle behoudt.
  8. Respecteer ieders manier van werken. Jij hebt een bepaalde werkwijze of manier van aanpak, een bepaald taalgebruik, opbouw van stukken enz. maar dat wil niet zeggen dat er geen andere wegen naar Rome leiden. Stuur op het eindresultaat en niet op de wijze waarop het gedaan moet worden. Sta open voor suggesties die je medewerkers aanreiken om het anders te doen of anders te formuleren.
  9. Controleer niet achter iemands rug om. Als je het werk van een medewerker wilt controleren, doe dat dan in overleg en communiceer erover. Als je dat niet doet, schaad je de vertrouwensband en daar gaat je medewerker echt niet beter van functioneren. Hetzelfde geldt voor dossiers terughalen. Dat is niet bepaald bevorderlijk voor het zelfvertrouwen van je medewerker.

 “Als je hekken om mensen zet, krijg je schapen”, zo luidt een bekende uitspraak. Geef professionals de ruimte om zelf na te denken en zelf te doen, anders worden ze professioneel lui. Dat is een waarheid als een koe.

Geraadpleegde bronnen

Delen:

Share on linkedin
Share on twitter
Share on facebook
Share on whatsapp
Share on email

Over Mr.

Mr. is hét platform voor juristen. Mr. bericht over actuele zaken in de juridische wereld en belicht en becommentarieert deze vanuit een onafhankelijke positie. Mr. richt zich op alle in Nederland actieve juristen en WO-rechtenstudenten.

Volg MR. op social media

Service menu

Contactgegevens

Uitgeverij Mr. bv
Paul Krugerkade 45
2021 BN Haarlem
Uitgever: Charley Beerman
E-mail: beerman@mr-magazine.nl