De coronacrisis heeft de juridische werkvloer flink opgeschud en thuiswerken zal ook na deze crisis mogelijk blijven of zelfs de norm worden. Maar wat betekent dit voor professionals die leidinggeven? Dit is mijn tweede bijdrage over dit onderwerp en gaat over motiveren, want hoe houd je medewerkers (op afstand) gemotiveerd?
Als het gaat om het motiveren van medewerkers op afstand, kiezen veel partners/managers voor het faciliteren van online informeel contact in teamverband: digitale vrijmibo’s, virtuele escaperooms en online pubquizen. Dat zorgt voor ontspanning en versterkt het groepsgevoel. Ontspanning is natuurlijk belangrijk, maar de vraag is of dit op individueel niveau bijdraagt aan de motivatie van medewerkers. Ik denk het eigenlijk niet.
De drie principes van Blanchard
Kenneth Blanchard, een van de bekendste managementgoeroes ter wereld, heeft drie principes bedacht die kunnen helpen bij het motiveren en enthousiasmeren van professionals. Als je deze principes in een aansturende rol toepast in je dagelijkse praktijk, gaan de productiviteit en de prestaties van jouw medewerkers gegarandeerd omhoog, zo voorspelt Blanchard. Hij beschrijft deze principes in zijn bestseller Gung Ho! (ISBN 9025497616): 1) waardevol werk, 2) aanmoedigen en ondersteunen, 3) autonomie.
Deze principes gelden in het algemeen, dus niet alleen als je op afstand aanstuurt. Maar juist op afstand moet je hier als partner/manager extra aandacht aan geven en manieren vinden om de motivatie van je medewerkers hoog te houden.
Waardevol werk, laat je medewerkers bijdragen
Het gevoel ergens een concrete bijdrage aan te kunnen leveren is een sterke menselijke drijfveer. Als professionals weten wat hun bijdrage is, gaan ze minder snel bij hun werkgever weg, zijn ze productiever en ook klantvriendelijker, zo blijkt uit onderzoek van Gallup (State of the American Manager, 2015) onder bijna 50.000 bedrijven.
Om medewerkers te motiveren moet je hen duidelijk maken hoe hun eigen taak een onmisbaar onderdeel uitmaakt van het geheel. Ze willen weten waar ze het voor doen. Commitment en dus motivatie ontstaat met begrip van en waardering voor de eigen unieke bijdrage, de genoegdoening die je voelt omdat je bijdraagt.
In de geschetste casus zou je de betrokken medewerker bijvoorbeeld kunnen bellen met een specifieke reden, die je vooraf al met hem communiceert: het bespreken van zijn bijdrage aan de helpdesk. Daardoor krijgt dit onderwerp op voorhand al een bepaald gewicht. Vervolgens zou je hem kunnen melden dat hij door het bemannen van de helpdesk een belangrijke bijdrage levert aan de zichtbaarheid van kantoor in de markt en/of aan het vergroten van het klantenbestand. Zo krijgt hij het gevoel een waardevolle bijdrage te leveren aan het geheel.
In deze casus werd de bijdrage van de medewerker aan het succes door de betrokken partner in het geheel niet benoemd. Dat is funest voor de motivatie, omdat daardoor de indruk ontstaat dat het er niet toedoet wat je doet.
Aanmoedigen en ondersteunen. laat je medewerkers schitteren
Een van onze diepste drijfveren is de behoefte aan sociale status. We willen gezien worden. Wie zich behandeld voelt als een onbeduidende pion in het geheel, voelt geen enkele prikkel om extra energie te investeren. Medewerkers die daarentegen erkenning voor hun prestaties krijgen van hun omgeving en vooral van hun leiders, zullen zich graag opnieuw inspannen. Door je medewerkers serieus te nemen en hun werk op waarde te schatten, krijg je hen in beweging.
Dat betekent vooral veel aanmoedigen en ondersteunen, coachen dus. Je geeft persoonlijke aandacht, je luistert naar wat je medewerkers te vertellen hebben, je staat open voor hun visie en je bent oprecht geïnteresseerd in hun wel en wee. Ook onderzoek je wat zij van je nodig hebben om het beste uit zichzelf te halen en je faciliteert hun ontwikkeling en groei op een positieve manier: je geeft veel positieve feedback, je spreekt je waardering uit, je complimenteert hen met geleverde prestaties en beloont successen. Niet alleen de grote prestaties, maar ook de kleine prestaties verdienen aandacht. Bij wijze van spreken dat iemand in het weekend heeft gewerkt kan al een compliment waard zijn. Op afstand is dat extra lastig, maar als je jezelf dwingt om een vaste structuur aan te houden van regelmatige contactmomenten, dan gaat het vanzelf goed.
In het gegeven voorbeeld had je de betrokken medewerker kunnen complimenteren voor het continu bemannen van de helpdesk ten koste van zijn privéleven en hem kunnen bedanken voor alle andere inspanningen die hij heeft verricht voor kantoor. Een extra bonus was misschien op zijn plaats geweest of op zijn minst een passend cadeau. Je had hem ook positieve feedback kunnen geven op het resultaat: zijn inspanningen hebben nieuwe cliënten en nieuwe zaken opgeleverd. Het resultaat van inspanningen zien, maakt medewerkers nog gemotiveerder.
De successen met het hele team digitaal vieren, de betrokken medewerker op de digitale zeepkist hijsen en daarbij openlijk je waardering uitspreken voor zijn inspanningen is tevens een effectieve manier om professionals gemotiveerd te houden. Je bent nu eenmaal vooral succesvol als anderen jou succesvol vinden.
Autonomie, help medewerkers om zichzelf te helpen
In mijn vorige bijdrage over leidinggeven op afstand gaf ik al aan dat juridische professionals over het algemeen de voorkeur geven aan autonomie en daar staan ze niet alleen in. De mogelijkheid om je eigen beslissingen te nemen wordt door psychologen gezien als een van de belangrijkste menselijke drijfveren. Uit onderzoek blijkt dat alleen al de verwachting dat een proefpersoon een keuze mag maken het beloningscentrum in de hersenen positief activeert. Aan de andere kant levert het je stress op als die keuze voor je wordt gemaakt en je wordt gemicromanaged. Volgens David Rock, oprichter van het Neuroleadership Institute, geeft een vermindering van autonomie een sterke bedreigingsreactie. Deze stress is een van de redenen waarom mensen zich in een ‘command & control’-omgeving vaak ongemakkelijk voelen.
Als partner/manager help je je medewerkers dus niet door hun problemen voor hen op te lossen. Je helpt ze door hen meer autonomie te geven, hen verantwoordelijk te maken en zelf oplossingen te laten bedenken. Dat wil dus niet zeggen: dit resultaat verwacht ik en succes ermee. Een meer coachende leiderschapsstijl hoort bij het geven van autonomie. Met oprechte belangstelling voor elke medewerker en van daaruit samen zoekend naar de beste manieren om het beoogde resultaat te behalen. Openheid speelt hierbij een rol: door medewerkers goed te informeren over bijvoorbeeld de koers van de organisatie en met hen hierover in dialoog te gaan, laat je merken hun mening serieus te nemen.
In casu wordt de betrokken medewerker losgelaten in de helpdesk, maar bij het vervolg (nieuwe cliënten en nieuwe zaken) wordt hij zonder overleg niet betrokken. Zo wordt hij als een kleuter behandeld en niet echt serieus genomen om verder mee te denken in een project, waarin hij juist een groot aandeel heeft gehad. Maar hij wordt ook niet gecoacht. Als hij een duidelijke rol had gekregen in het complete proces, had hij mee kunnen denken, had je hem als partner/manager kunnen helpen met de invulling van zijn rol en had hij zelf zijn taken en activiteiten kunnen prioriteren.
De moraal van het verhaal: waardering uitspreken is cruciaal, vooral nu je op afstand van elkaar functioneert. Het gaat om het geven van een gevoel van ertoe doen. Als partner/manager moet je, juist nu je medewerkers op afstand werken, extra tonen dat je geeft om wat zij doen. Anders raken ze ontmoedigd en gaat de indruk postvatten: “Niemand merkt het aandeel dat ik lever op, niemand geeft er om.” Dus hijs je medewerkers op die digitale zeepkist!
Geraadpleegde bronnen
Blanchard, K., Bowles, S., Gung Ho!
Chapman, G., White, P., De 5 talen van waardering op het werk
Onderzoeken Amerikaans onderzoek– en adviesbureau.
Gallup: https://www.gallup.com/services/182138/state-american-manager.aspx
https://www.gallup.com/workplace/238079/state-global-workplace-2017.aspx
https://www.gallup.com/workplace/236366/right-culture-not-employee-satisfaction.aspx
