Het is een bekend voorbeeld uit de praktijk. Je krijgt in een zaak een losse uitzoekklus van je praktijkbegeleider of leidinggevende, maar je hoort niet terug wat hij ermee gedaan heeft, je zit ook niet bij het gesprek met de klant en twee maanden later krijg je in dezelfde zaak, waar je verder niet bij betrokken bent geweest, ineens weer een losse flodder op je afgeschoten: binnen een dag moet je een advies schrijven op basis van een paar vage instructies. Omdat je het dossier niet hebt gevolgd, moet je eerst in de zaak duiken voor de noodzakelijke informatie, maar dat duiken wordt graven in een dossier dat niet uitblinkt in informatie. Als je vervolgens bij je opdrachtgever aanklopt, krijg je halve antwoorden of reageert hij geïrriteerd. Intussen moet je steeds in de houding klaar staan, soms ook op ongepaste tijden, maar er wordt nooit eens gezegd: “Fijn dat je dit voor me doet”. En o wee als er ruis op de lijn komt; je zegt wat hij bedoelt, maar net even in wat andere termen of je bent even niet beschikbaar, dan is er meteen kritiek. Je zou anno 2017 verwachten dat we dit patroon nu wel gehad hebben; helaas is dit, zo weet ik als coach, toch nog dagelijkse praktijk.
Het motiveren en enthousiasmeren van jonge professionals blijft in de praktijk een lastig ding. Wij juristen hebben hier al helemaal niet voor doorgeleerd en wat mij betreft verzoenen we ons wat al te gemakkelijk met het idee ‘dat we toch geen managers zijn’. We calculeren het grote personeelsverloop gewoon in en stiekem is dat ook de manier om ons ingesleten gedragspatroon in stand te laten: zolang je maar genoeg van personeel wisselt en steeds weer opnieuw begint, blijf jezelf lekker buiten schot. Niemand die het merkt dat je bokken schiet. Tot voor kort, want de generatie Y gooit tegenwoordig roet in het eten. Die zijn gewoon vanaf dag één kritisch en stellen eisen aan hun begeleiders. Je mag best een dag chagrijnig zijn, maar demotiverende opmerkingen, veel negatieve feedback of weinig autonomie geven worden slecht verteerd door generatie Y. Voordat je het weet wordt erover je geklaagd of wil men niet meer voor je werken. Dit is deel 5 in de serie: ‘De jurist als leidinggevende’: handvaten om jouw medewerkers gemotiveerd te houden.
De drie principes van Blanchard
Kenneth Blanchard, een van de bekendste managementgoeroes ter wereld, heeft drie principes bedacht die kunnen helpen bij het motiveren en enthousiasmeren van mensen. Als je deze principes toepast in je dagelijkse praktijk, gaan de productiviteit en de prestaties van jouw medewerkers gegarandeerd omhoog, zo voorspelt Blanchard. Hij beschrijft deze principes in zijn bestseller Gung Ho! (ISBN 9025497616), waarin hij in de vorm van een parabel de spirit van de eekhoorn, de werkwijze van de bever en de gave van de gans toelicht.
De spirit van de eekhoorn blijkt uit de ijver waarmee dit knaagdier in het oogstseizoen met zijn wangen vol noten heen en weer holt tussen boom en voorraadplaats. Eekhoorns werken hard, omdat ze gemotiveerd zijn; ze weten dat het de moeite waard is wat ze doen: door voedsel te verzamelen voor de winter blijven ze immers in leven; zonder dat gaan ze dood. Een sterkere motivatie op leven en dood bestaat er bijna niet.
De bever gaat voor teamwork. Als een beverfamilie een kapotte dam repareert, staat het team als een huis. Ze hebben allemaal een aandeel in het geheel, zonder dat iemand de leiding neemt. Ze bepalen zelf of ze een grote tak hier of een kleinere tak daar in het bouwsel steken en uiteindelijk fixen ze door goed teamwork de dam.
Als in het najaar een V-vormige formatie van ganzen langs komt gevlogen, zien we de gave van deze diersoort. Vrolijk, enthousiast en ondersteunend voor elkaar. Om de beurt nemen ze de koppositie in, terwijl de oude, wijzere ganzen worden gespaard. En voortdurend moedigen ze elkaar aan met geluiden: Gak, gak!
Hoe motiveer je als eekhoorn, bever en gans?
Waardevol werk
Om medewerkers als eekhoorns te motiveren moet je hen duidelijk maken hoe hun eigen taak een onmisbaar onderdeel uitmaakt van het geheel. Commitment en dus motivatie ontstaan met begrip van en waardering voor de eigen unieke bijdrage. In het geschetste voorbeeld: je zou bijvoorbeeld aan kunnen geven dat het uitzoekwerk van de betrokken medewerker de basis gaat vormen van de strategie die je gaat hanteren in de zaak. Je betrekt de medewerker verder bij het proces en laat hem ook aanwezig zijn bij de bespreking met de klant. En als hij daartoe qua ontwikkelingsniveau in staat is, laat je hem daarna ook het advies maken. Zo krijgt de medewerker het gevoel dat hij een waardevolle bijdrage levert aan het geheel.
Autonomie
Medewerkers kunnen leren werken als bevers als ze zelf kunnen bepalen hoe taken en doelen verricht c.q. gehaald moeten worden. De effectieve leider beperkt zich tot doel- en taakstelling en stelt tevens een paar goede vragen, waardoor de medewerker wordt gestimuleerd om zijn eigen oplossingen te zoeken; daarna trekt hij zich terug en gunt de medewerker autonomie. Natuurlijk past deze werkwijze niet bij de beginnende professional, maar het komt nog teveel voor dat een gevorderde medewerker te weinig autonomie krijgt. In het gegeven voorbeeld had de betrokken begeleider de medewerker de strategie kunnen laten bedenken, het gesprek met de klant kunnen laten voeren en/of het advies laten maken en hem daarbij kunnen vragen wat hij nodig heeft om de betreffende taak te kunnen uitvoeren.
Aanmoedigen en ondersteunen
De coach onder de dieren. De gave van de gans breng je tot uitdrukking in je begeleiding door vaak te belonen en te prijzen in de vorm van complimenten, positieve feedback en echte beloningen voor prestaties (b.v. een vrije middag). Niet alleen de grote prestaties, maar ook de kleinere prestaties verdienen aandacht. Bij wijze van spreken dat iemand heel vroeg op kantoor is om jou te helpen kan al een compliment waard zijn. Verder geef je veel persoonlijke aandacht en ben je oprecht geïnteresseerd in het wel en wee van je medewerker. Op moeilijke dagen hou je hem even uit de wind, op goede dagen faciliteer je hem om te gaan vlammen. In het gegeven voorbeeld had je hem kunnen complimenteren voor het continu klaar staan in de zaak en voor alle andere inspanningen die hij heeft verricht in korte tijd of je had positieve feedback kunnen geven op het geleverde werk. Of hem kunnen prijzen in het bijzijn van de klant.
Andere tips:
Doe tevens je voordeel met de bevindingen van gedragseconoom Dan Ariely:
Het resultaat van inspanningen zien, maakt medewerkers productiever. Ook als het niet om heel belangrijk werk gaat, is het zien van vooruitgang en resultaat van het werk genoeg om gemotiveerd te raken en nog beter je best te willen doen. Je kunt bijvoorbeeld laten weten dat de klant heel tevreden was over het advies van jouw medewerker.
Positieve feedback over hun capaciteiten motiveert medewerkers. Het is dus echt waar dat positieve feedback helpt.
Hoe moeilijker het werk, des te trotser een medewerker is op zichzelf. De waardering voor je werk is direct gelinkt aan de moeite die je ervoor hebt gedaan. Het kan dus best zinvol zijn de complexiteit of bewerkelijkheid van een zaak eens te benadrukken en een medewerker dan ook nog eens te prijzen voor de behaalde resultaten.
Als mensen het gevoel hebben dat hun werk niet gewaardeerd wordt, willen ze er meer geld voor hebben om hetzelfde te blijven doen. “Ignoring the performance of people is almost as bad as shredding their effort before their eye”, aldus Ariely. Dat lijkt me een mooie afsluiting.
