Wat gebeurt er als een collega of leidinggevende jou vlak voor een belangrijke vervolgbespreking, waarin verder onderhandeld zal worden over een schadevergoeding voor de cliënt, jou nog even inpepert dat jij je niet – zoals tijdens de eerste bespreking – moet laten intimideren door de lastige advocaat van de wederpartij? Je raadt het al. De kans is groot dat je je weer laat ontregelen, omdat je gedemotiveerd raakt en/of onzeker wordt. Alsof je een penalty moet nemen net nadat iemand je heeft verteld dat je in de vorige wedstrijd hopeloos faalde. Dan is de kans groot dat je weer mist. En dat is nu precies de reden dat feedback vaak een negatieve bijklank heeft: het richt zich op het verleden, waardoor je gaat twijfelen over de toekomst.
Feedback: het verleden kun je niet meer veranderen
Feedback geven is de meest gebruikte methode om elkaar aan te spreken op de werkvloer. Laat ik vooropstellen dat dit een effectief instrument kan zijn. Wanneer iemand de moeite neemt om aan jou terug te koppelen wat je hebt gedaan en met welk effect, kan je daarvan leren. En toch nemen de kritische geluiden toe. Niet in de laatste plaats omdat feedback niet altijd goed wordt gegeven en vaak gekleurd is door vooroordelen en eigen meningen van de feedbackgever. Maar er is toch vooral kritiek, omdat feedback gaat over iets wat gebeurd is en het verleden kun je niet meer veranderen. Dat geeft een bepaalde negatieve lading en versterkt gevoelens van onzekerheid. Daarnaast schieten we na het krijgen van feedback al snel in de verdediging, waardoor eventuele suggesties over hoe we iets beter zouden kunnen doen niet meer aankomen. Het wekt dan ook geen verbazing dat in HRM-land wordt gezocht naar andere methoden om professionals te ondersteunen in hun ontwikkeling. Feedforward is zo’n methode, die bovendien goed lijkt aan te slaan bij de jonge generatie Z op de werkvloer.
Feedforward: op de toekomst heb je invloed
Feedforward is een methode om de prestaties van een individu of team op een motiverende manier te verbeteren en is bedacht door de Amerikaanse leiderschapscoach Marshall Goldsmith. Goldsmith stelde dat het aanspreken van een professional op zijn/haar gedrag meer op de toekomst gericht moet zijn in plaats van op het verleden. Daarvoor gaf hij een aantal redenen: 1) Het is belangrijker om te weten waar je naartoe kunt werken in plaats van te worden geconfronteerd met wat je hebt gedaan in het verleden. Op het verleden heb je geen invloed, op de toekomst wel. 2) Feedforward is altijd positief en oplossingsgericht. 3) De ontvanger staat meer open voor feedforward, omdat hij/zij te horen krijgt hoe hij/zij zich verder kan ontwikkelen en dus succesvoller kan worden. 4) Feedforward is eenvoudig te geven. Het kent weinig vormvoorschriften en je hoeft de ontvanger niet per se goed te kennen. Iedereen kan een gewenst resultaat of gewenst gedrag benoemen.
Wat houdt feedforward precies in?
Feedforward gaat dus over het bespreken van gedrag in de toekomst. Je wilt iets veranderen en vraagt je af hoe je dit zou kunnen veranderen. Je kunt feedforward aan jezelf geven, maar meestal geef je het aan een ander. Als je feedforward geeft aan iemand, geef je aan welk gedrag je van hem/haar verwacht, gericht op een taak of situatie in de (nabije) toekomst en je vraagt hem/haar hoe dat kan worden bereikt. Desgevraagd geef je zelf suggesties. Feedforward kun je eigenlijk zien als het opgewekte zusje van feedback.
Op de werkvloer is dit een modern en toekomstbestendig instrument om elkaar aan te spreken en te helpen verder te groeien als professional. Dat geldt niet alleen in de verhouding leidinggevende-medewerker, maar ook gelijkwaardige relaties – collega’s onderling – kunnen deze tool gebruiken om elkaar te coachen.
Praktijkvoorbeeld feedback versus feedforward
Stel jouw medewerker meldt zich een kwartier te laat op de teamvergadering, waardoor de vergadering te laat begint. Je wilt hem/haar als teamleider hierop aanspreken.
Feedback
Als je hem/haar na de vergadering even apart neemt en feedback geeft, kun je bijvoorbeeld zeggen: ‘Ik constateerde dat je om 9.15 uur in plaats van 09.00 uur, dus 15 minuten later dan gepland, de teamvergadering binnenkwam (benoemen van feitelijk gedrag) en dat irriteerde mij (gevoel), omdat we op jou moesten wachten en daardoor liep de vergadering uit en ik ben al zo druk (gevolg). Kun je voortaan op tijd zijn?’ (nieuw gedrag)
Dit is eigenlijk een hele onnatuurlijke manier om een gesprek te voeren met een medewerker of collega en daardoor voelt het voor beide partijen ongemakkelijk. De feedbackontvanger zal in veel gevallen denken: Heeft mijn teamleider of collega weer een trucje geleerd op één of andere cursus? Natuurlijk moet (ongewenst) gedrag op de werkvloer wel besproken worden, maar dat kan ook meer coachend en minder corrigerend. Het geven van feedback veroorzaakt in veel gevallen spanning bij zowel de feedbackgever als de feedbackontvanger. Dat kan anders.
Feedforward
Als je de betreffende medewerker na de vergadering even apart neemt en feedforward geeft kun je bijvoorbeeld zeggen: ‘Wanneer we afspreken dat de teamvergadering om 09.00 uur begint, hecht ik eraan dat iedereen, ook jij, voor die tijd aanwezig bent, zodat we op dat tijdstip ook echt kunnen beginnen. Hoe kun je ervoor zorgen dat je de volgende vergadering om 9.00 uur ook echt startklaar bent?’ Op deze manier benoem je als teamleider welk gedrag je van de betreffende medewerker in de (nabije) toekomst verwacht en stimuleer je hem/haar daar zelf over na te denken. Zo krijgt de betreffende medewerker op een motiverende manier inzicht in zijn/haar gedrag en hoe dat te verbeteren.
Feedforwardmethodes
Feedforward is, zoals gezegd, eenvoudig te geven. Het is vooral vragen stellen gericht op de toekomst, zodat de degene die de feedforward ontvangt op zijn/haar gedrag kan reflecteren en kan onderzoeken hoe dit gedrag anders of beter kan en welke mogelijkheden daarvoor beschikbaar zijn. Een veelgebruikt model om feedforward te geven als leidinggevende is het volgende basismodel, waarbij je aangeeft wat er al goed gaat én wat jouw medewerker nog effectiever kan doen.
Basismodel feedforward
- Het doel. In het kader waarvan geef je de feedforward?
Waar moet de feedforward toe leiden? Bv. in de casus waarmee deze bijdrage begon zou het doel kunnen zijn: zelfverzekerd gedrag vertonen in het onderhandelingsgesprek met de lastige advocaat van wederpartij x. Benoem het doel. - Geef positieve feedback. Wat gaat er al goed?
Benoem positieve kwaliteiten of positief gedrag in de context van het doel Bv. ‘Je kent dit complexe dossier van binnen en van buiten, veel beter dan de advocaat van de wederpartij, die tijdens de eerste bespreking regelmatig door jou met feitenkennis om de oren werd geslagen’. Positieve feedback is alleen effectief als je het ook echt meent. Wanneer jouw medewerker jouw feedback niet vertrouwt, werkt het eerder averechts. - Bespreek vervolgens hoe het beter kan.
Bv. ‘En welke mogelijkheden zie jij zelf om in de onderhandelingen nog zelfverzekerder over te komen?’ Laat jouw medewerker het eerst zelf bedenken, voordat je met suggesties ter verbetering komt. Bv. het gesprek beginnen, veel ruimte innemen, de advocaat van de wederpartij regelmatig onderbreken, oefenen met zelfverzekerde lichaamstaal enz.
Feedforward in teamverband
Je kunt feedforward ook op teamniveau inzetten. Dan geef je elkaar tips om gedrag in de toekomst te veranderen. Dat kan een krachtig instrument zijn om het teamgevoel te versterken.
De feedforward vindt plaats in een georganiseerde sessie waarin elk teamlid achtereenvolgens de rol van gever en ontvanger van feedforward vervult. Je kunt deze feedforward-methode bijvoorbeeld integreren in een intervisie of vergadering.
- Een teamlid kiest een bepaalde gedraging die hij/zij zelf graag wil veranderen, bijvoorbeeld: ‘Ik wil me beter kunnen focussen tijdens werktijden’.
- Vervolgens vraagt hij/zij in maximaal een kwartier tijd aan zo veel mogelijk collega’s hoe hij/zij dat zou kunnen bewerkstelligen. Hij/zij geeft geen reactie en stelt alleen een vraag als de betreffende suggestie van een collega meer toelichting behoeft. Er vindt geen discussie plaats en de teamleden geven geen oordeel over de gegeven suggesties.
- Het betreffende teamlid bepaalt zelf wat hij/zij hierover wil delen met de groep.
- Vervolgens neemt een ander teamlid het over en start weer bij 1.
Ergo: Feedback is uit, feedforward is in. Tegenwoordig kijken we liever vooruit: we willen ergens naartoe werken waar we invloed op uit kunnen oefenen.
Toen Frenkie de Jong na afloop van een wedstrijd in een interview werd geconfronteerd met fataal balverlies na één van zijn befaamde dribbels en de interviewer opmerkte dat ‘Frenkie zo’n dribbel waarschijnlijk nooit meer zo zou doen’, antwoordde Frenkie: ‘Jawel hoor, maar ik moet me wel richten op hoe het beter kan’.
Literatuur
Schrikkema, M., Schreurs, M., Feedforward in leiderschap.
Lammers, M., Hendrickx, T., Flow. Van goed naar goud.
Goldsmith, M. Feedforward.
