Lessen in leiderschap 2 – Management by fear

“Wat is dit voor domme praat, wanneer kom jij eens uit je gereformeerde bubbel.” Het zal je maar gezegd worden door je baas. Hoe kwalijk zijn angstculturen?

Delen:

Share on linkedin
Share on twitter
Share on facebook
Share on whatsapp
Share on email

Al jaren geef ik cursussen op het gebied van leiderschap aan juristen. Ook in mijn coachingspraktijk is het aansturen en begeleiden van jonge professionals dominant aanwezig en daarnaast ben ik zelf ervaringsdeskundige. Mijn conclusie is dat juristen nog te veel jurist zijn en te weinig doen aan hun leiderschapsvaardigheden. Dit is deel 2 in de serie ‘Lessen in leiderschap’ en gaat over angstculturen.

Voorbeeld 1

Zondagmiddag begint de buikpijn al en na een nacht piekeren ben je maandagmorgen al zo gespannen, dat je je ontbijt niet kan binnenhouden en dat elke week weer. Als een berg zie je op tegen de wekelijkse jurisprudentiebespreking – door een collega ook wel grappig ‘galgje spelen’ genoemd – omdat jouw teamleider de neiging heeft de jonge garde af te branden in het bijzijn van het hele team en weg te zetten als ‘hersenloze uilskuikens’.  Je merkt aan jezelf dat je uitvluchten verzint om er niet bij te hoeven zijn. Soms lees je met opzet de jurisprudentie helemaal niet; je kunt beter op je kop krijgen, omdat je het niet voorbereid hebt dan dat je het wel voorbereid hebt, maar voor dom wordt versleten.

Voorbeeld 2

Murw gebeukt door de hoge werkdruk mail je per ongeluk je advies in een zaak met uiteenzetting van alle pijnpunten naar de advocaat van de wederpartij in plaats van naar je cliënt. Je kan wel door de grond zakken, maar daar is het al te laat voor, want als je dit opbiecht aan je baas maakt hij meteen een screenshot van het scherm en verspreidt jouw fuck-up vervolgens binnen kantoor met de tekst: “Een wijze les voor iedereen: doe dit NOOIT!”

Voorbeeld 3

Aan de lunch ontspint zich een levendige discussie over de morele kanten van het vak van advocaat in arbeidszaken. Werk je als werkgeversadvocaat mee aan ontslag van een werknemer bij wie net borstkanker is gediagnosticeerd? Wat doe je als je als werkgeversadvocaat wordt gevraagd om jouw contactpersoon, met wie je een goede band hebt, te ontslaan? Ga je dat zelf doen? Jouw baas is moreel niet zo fijnbesnaard en zet jouw collega – die streng religieus is opgevoed en deze morele kwestie ook vanuit die invalshoek benaderd – weg met: “Wat is dit voor domme praat, wanneer kom jij eens uit je gereformeerde bubbel.” Je ziet hoe je collega ineenkrimpt en dat voelt ook voor jou heel intimiderend, waardoor je vooral probeert om niet op te vallen uit angst dat je iets moet zeggen.

Geen ruimte voor fouten en andere opvattingen: de voedingsbodem voor een angstcultuur

Lessen in leiderschap.2Dit zijn praktijkvoorbeelden van onveilige werksituaties, waarin een sterke machtsrelatie tussen leidinggevenden en medewerkers aanwezig is en medewerkers het gevoel hebben geen fouten te mogen maken of er andere opvattingen op na te houden dan hun baas. Dit leidt in veel gevallen tot een angstcultuur. Een angstcultuur betekent letterlijk een disfunctie binnen een organisatie, waarbij angst sterk aanwezig is en regelmatig wordt ingezet door het management om gehoorzaamheid, inzet en loyaliteit bij medewerkers af te dwingen. In een angstcultuur overheerst het gevoel dat je altijd excellent moet presteren en dat je faalt als je fouten maakt of er afwijkende meningen op nahoudt. Een angstcultuur kan ontstaan als groepen mensen binnen een organisatie stelselmatig dezelfde gedragspatronen gaan vertonen.

De gevolgen van een angstcultuur

Een angstcultuur is niet alleen funest voor het welbevinden van medewerkers – stressklachten en burn-out liggen op de loer en de sfeer binnen een team wordt er slechter door – maar uiteindelijk ook voor hun ontwikkeling. Als je een grote angst hebt om fouten te maken of af te wijken van de opvattingen van jouw baas, krijg je de neiging om dat te verbergen voor je omgeving. Zelfs het stellen van vragen laat je dan wel uit je hoofd, om maar niet de indruk te wekken dat je dingen niet weet of anders in de wedstrijd zit. Of je gaat op safe spelen door geen nieuwe uitdagingen aan te gaan, waardoor je kansen mist om te leren en je verder te ontwikkelen. Daardoor krijg je ook weer minder zelfvertrouwen. Bovendien gedijt in angstculturen de faalparadox goed: medewerkers weten dat je kunt leren van fouten, maar vermijden of verbergen deze uit angst erop te worden afgerekend.

Daarnaast kan een angstcultuur de productiviteit van medewerkers negatief beïnvloeden. Angst werkt verlammend. Je bent zo bezig met het voorkomen van fouten en het vermijden van bepaalde onveilige situaties, dat er weinig uit je handen komt, je veel te lang doet over stukken en je mentaal overbelast raakt. Dat komt de motivatie voor je werk natuurlijk niet ten goede. Maar uiteindelijk is een angstcultuur ook funest voor de organisatie zelf. Je krijgt als organisatie een slechte naam en je moet steeds weer investeren in nieuwe mensen, omdat het verloop onder het personeel groot is.

De angstcultuur als ontgroening

Het probleem is dat een angstcultuur in veel gevallen de hele organisatie besmet en juridische organisaties zijn er ook nog eens extra gevoelig voor. Er worden hoge eisen gesteld aan professionals en de heersende opvatting is: ‘De druk om te presteren is hier hoog. Als je daar niet tegen kunt, moet je wat anders gaan doen.’ En op de een of andere manier profiteren professionals in een angstcultuur ook van de reputatie dat het veeleisend en zwaar is. Dat zie je bijvoorbeeld op veel Zuidas-kantoren. Het is stoer om zo’n bootcamp vol te houden en als je er maar lang genoeg in zit, ga je hetzelfde gedrag vertonen als je baas. Het is als een ontgroeningsritueel: je vecht je in en doorstaat alle ontberingen en later vertoon je hetzelfde gedrag tegenover de nieuwkomers in de organisatie en dat vind je dan wel zo fair. Want jij hebt het ook allemaal moeten doorstaan en zo blijft de cultuur in stand. Het vereist vooral zelfinzicht en veranderbereidheid van het management om het gedrag van leidinggevenden te veranderen.

Prestatiebevorderende vernedering

Terug naar de voorbeelden. Vermoedelijk hebben de betrokken leidinggevenden goede intenties gehad. Ze wilden hun medewerkers motiveren om te presteren en dachten er goed aan te doen om de druk op te voeren. Zij zijn zich echter niet bewust geweest van de negatieve impact van hun gedrag op de omgeving. Feedback is een krachtige managementtool waarmee je veel kunt bereiken. Tenzij je het op de verkeerde manier geeft (voorbeeld 1 en 2). Negatieve informatie, zoals kritiek, raakt ons sowieso hard, omdat ons brein de neiging heeft dat soort boodschappen te overdrijven. Als je iemand openlijk op het schavot zet en afbrandt, versterk je dat nog eens. In zo’n geval is het geven van feedback toxisch en heel slecht voor de moraal van je hele team. Ook al ben je zelf op dat moment niet het slachtoffer, je weet heel goed dat het jou ook kan overkomen.

Intimiderende of kwetsende opmerkingen hebben veel impact op medewerkers, zeker als dat in het bijzijn van het hele team gebeurt (voorbeeld 3). Op een geven moment durft bijna niemand meer iets te zeggen en ontstaat er een onveilige sfeer, waarin ook geen discussies meer plaatsvinden of weerwoord wordt gegeven. Dat kan tot gevolg hebben dat leidinggevenden nog meer ruimte krijgen voor intimiderend gedrag. Misstanden kunnen daardoor lang in stand blijven.

Experts are always made, not born

Je bent niet van de ene op de andere dag een topjurist. Het is de taak van het management om professionals tot wasdom te brengen. Het uitgangspunt daarbij is dat je uitgaat van de mogelijkheden tot groei van professionals, de zogeheten ‘groeimindset’. Het is niet een kwestie van kunnen of niet kunnen, maar van ontwikkelen. Het is een leerproces waarbij je door te ervaren, te leren van fouten, te vallen en weer op te staan, stapsgewijs beter wordt in wat je doet. Vaak gaat dit gepaard met hard werken en een pad van zelfkennis en persoonlijke groei.

De open fouten cultuur als remedie

Als je kan leren van je fouten, zullen de prestaties verbeteren en dus uiteindelijk ook de resultaten. Daarom is het als organisatie van belang om te investeren in een zogeheten ‘open fouten cultuur’. Een open fouten cultuur is een open en veilige leeromgeving, waarin het niet erg is om fouten te maken en waarbij ontwikkeling centraal staat. In een open fouten cultuur zijn gemaakte fouten leerervaringen en leidinggevenden zijn niet bezig met het afschuiven van verantwoordelijkheid of het aanwijzen van schuldigen. Ook al is er een schuldige aan te wijzen, dan is het toch nog belangrijker om bezig te zijn met het leerproces. In een dergelijke cultuur is geven en ontvangen van opbouwende feedback een wezenlijk onderdeel.

Tips en aanbevelingen voor leidinggevenden om een open fouten cultuur te stimuleren:

  • Begin het dienstverband met het geven van positieve aandacht. Hierdoor zullen je medewerkers zich erkend voelen en erkenning in de beginfase is de beste manier om een goede relatie op te bouwen met je medewerkers en hen vertrouwen te geven. Daardoor krijgen ze sneller een gevoel van zelfvertrouwen en zullen angstgevoelens zich juist minder snel ontwikkelen. Positieve aandacht aan een medewerker kan je op de volgende manier geven: benoem expliciet wat hij/zij goed doet, waardeer iedere verbetering, hoe klein ook, vraag wekelijks naar behaalde successen, vier kleine successen, beloon goed gedrag en zorg in het algemeen voor veel positieve contactmomenten.
  • Creëer een gezond feedbackklimaat. Dit betekent dat je medewerkers op een constructieve manier feedback geeft, maar ook zelf om feedback vraagt. Constructief betekent opbouwend en op een professionele manier, dus niet zomaar wat vage of ongezouten kritiek geven of – erger nog – iemand persoonlijk aanvallen of beledigen. Feedback geven is een vaardigheid en alleen door veel te oefenen kun je je die vaardigheid eigen maken. De beste manier om je team bij te sturen is door regelmatig terug te koppelen wat een bepaalde medewerker specifiek goed doet, wat verbeterd zou kunnen worden en welke tips jij voor hem/haar hebt om nog beter te worden. Er zijn diverse feedbackmodellen in omloop waarmee je dit op een evenwichtige manier kunt uitvoeren. Het is daarnaast raadzaam om zelf regelmatig om feedback te vragen. Wat doe je specifiek goed, wat kan verbeterd worden en welke tips heeft jouw team voor jou? Dat komt de relatie met je medewerkers en de samenwerking met hen meestal ten goede.
  • Ga constructief om met gemaakte fouten. In de eerste plaats is het belangrijk om van gemaakte fouten geen groot drama te maken en continu te herhalen hoe verschrikkelijk dat is. Je kunt namelijk ook overdrijven en dat is eerder contraproductief. In de tweede plaats is het van belang je medewerkers mee te geven dat gemaakte fouten kostbare lessen zijn en dat je binnen zekere marges dus fouten mag maken. Door het maken van fouten te etiketteren als iets wat je nodig hebt om beter te worden, creëer je een cultuur waarin medewerkers fouten durven te maken in plaats van deze te vermijden of te verdoezelen.
  • Stimuleer het leerproces. Een beroepsfout is een duidelijke fout, maar is een verkeerde strategie hanteren in onderhandelingen ook per se fout? We kijken te veel naar goed of fout. Het gaat er eigenlijk om dat je kunt aangeven welke vaardigheid, gedrag of strategie anders had gekund en wat je op basis daarvan anders had kunnen doen of nalaten. Daarmee is de kans ook groter dat je van situaties leert. Je kunt als leidinggevende bijvoorbeeld aan een medewerker vragen om zaken die niet goed zijn gegaan zelf te analyseren en daarbij aan te geven hoe hij/zij dit anders had kunnen aanpakken. Daarna kun je je eigen analyse delen en vervolgens samen uitwisselen wat hij/zij hiervan kan leren.
  • Deel je eigen ‘fuckups’. Geef jouw medewerkers de kans om te leren van jouw fouten. Het delen van je eigen blunders zal de relatie met je team positief beïnvloeden. Hoe meer je van jezelf laat zien, des te sympathieker je overkomt en des te veiliger je medewerkers zich zullen voelen om zelf fouten te maken.
  • Toon respect. Het krijgen van respect als medewerker heeft grote invloed op zijn/haar gevoel van veiligheid en werkplezier. Het is in een leidersrol van belang dat je de meningen, leefwijze of overtuigingen van je medewerkers respecteert en je respectvol en gemanierd gedraagt. Je hebt een voorbeeldfunctie en kunt je weinig uitglijders permitteren.

Je hebt als leidinggevende enorm veel impact op je team. Jij laat alles wat er gebeurt op zo’n werkdag misschien makkelijk los, maar dat geldt niet voor jouw medewerkers. Zij kunnen nachten wakker liggen van jouw reactie of kritiek. Hou het vooral positief. Fouten maken is helemaal niet erg. Hoe je ermee omgaat echter wél.

Bronnen onder andere: Denys D., Angstparadox, Atlas Contact, 2018.
Fijbes P., Angstcultuur, Boom Uitgevers, 2017.
De Cremer, D., CC’ing the boss on email makes employees feel less trusted, Harvard Business Review, 2017.

Delen:

Share on linkedin
Share on twitter
Share on facebook
Share on whatsapp
Share on email

Het belangrijkste nieuws wekelijks in uw inbox?

Abonneer u op de Mr. nieuwsbrief: elke dinsdag rond de lunch een update van het nieuws van de afgelopen week, de laatste loopbaanwijzigingen en de recentste vacatures. Meld u direct aan en ontvang elke dinsdag de Mr. nieuwsbrief.

Over Mr.

Mr. is hét platform voor juristen. Mr. bericht over actuele zaken in de juridische wereld en belicht en becommentarieert deze vanuit een onafhankelijke positie. Mr. richt zich op alle in Nederland actieve juristen en WO-rechtenstudenten..

Volg MR. op social media

Service menu

Contactgegevens

Uitgeverij Mr. bv
Paul Krugerkade 45
2021 BN Haarlem
Uitgever: Charley Beerman
E-mail: beerman@mr-magazine.nl

Scroll naar top