Lessen in leiderschap 7 – Ik sta alleen op zenden!

Te weinig tijd en aandacht besteden aan medewerkers is een bekende leiderschapsfout, die vooral manifest wordt als de werkdruk hoog is. Het voelt nu eenmaal onnatuurlijk om uit je werkbubbel te komen als je druk bent.

Delen:

Share on linkedin
Share on twitter
Share on facebook
Share on whatsapp
Share on email
Depositphotos

Je beoordelingsgesprek is al drie verkeer verzet, je moet je teamleider dringend spreken om verder te kunnen in een dossier, maar hij reageert niet op jouw mails en helemaal zenuwachtig word je van de aankomende zitting in een zaak, waarvan niet duidelijk is of jij die zitting alleen moet gaan doen. Tussendoor ontvang je wel een continue stroom van mails met vragen in weer andere dossiers, die je natuurlijk braaf beantwoordt, hoewel het effectiever was geweest als jouw baas jou daarover even had gebeld. Hij lijkt bij voorkeur per mail of Whatsapp te communiceren en als je hem dringend nodig hebt, is hij vrijwel altijd onbereikbaar. Soms vraag je je af of je eigenlijk wel een baas hebt.

Hoe zou jij het vinden als er zo over jou als leidinggevende gesproken wordt? Toch is dit een veelgehoorde klacht van medewerkers, die schreeuwen om aandacht, een probleem dat met het vele thuiswerken alleen maar is toegenomen.

Dit is deel 7 in de serie ‘Lessen in leiderschap’ en gaat over een bekende leiderschapsfout: te weinig tijd en aandacht besteden aan medewerkers, met name in periodes van hoge werkdruk.

Druk-druk-druk: ik sta op zenden!

Bijna in elke organisatie waarin leiderschap gecombineerd wordt met andere taken, die eigenlijk meer gewaardeerd worden, is te weinig tijd en aandacht besteden aan medewerkers een klassieker. Wie druk is werkt door en is als het ware ‘uitgeplugged’. Het voelt nu eenmaal onnatuurlijk om uit je werkbubbel te komen als je druk bent.

Dat ‘uitgeplugged’ zijn kan zich op verschillende manieren uiten. Je hebt bazen die weinig toegankelijk en slecht aanspreekbaar zijn. Je kunt ze als medewerker bijna nooit bereiken en ze reageren buitengewoon kortaf of zelfs geïrriteerd als je hen iets wilt vragen.

Een andere categorie drukke bazen verwacht van alles, maar communiceert daar niet goed of slechts met halve woorden over, zodat je als medewerker niet weet wat je nu precies moet doen en waarom en soms word je ook niet geïnformeerd over de feiten. Dan kan het zo maar gebeuren dat je hele stukken moet herschrijven, omdat je baas bepaalde zaken niet met je heeft afgestemd en daar dan ook nog geïrriteerd over is.

Een andere categorie is niet attent: ze vergeten hun medewerkers te vragen hoe een belangrijke bespreking of onderhandeling is verlopen, onthouden verjaardagen niet of informeren niet naar vakanties van medewerkers. Dan heb je nog de categorie afstandelijken. Ze geven niets van zichzelf prijs, tonen geen emoties, emoties van medewerkers worden genegeerd of wellicht niet opgemerkt en elke vorm van toenadering wordt afgehouden. Voorbeeld: een medewerker vraagt aan zijn teamleider, die corona heeft gehad, hoe hij zich voelt en dan krijgt hij als antwoord: “Ik zit hier nu toch?”

Een andere categorie bazen meldt zich alleen in eigenbelang: om instructies uit te delen, naar de stand van zaken te informeren, om te controleren of een taak wel conform instructie is uitgevoerd of om verhaal te halen als iets niet naar wens is verlopen.

En dan heb je nog de digitale freaks: ze communiceren enkel via mail of Whatsapp en dat is soms buitengewoon ineffectief. Een gesprek dat normaliter drie minuten duurt, kost nu door heen en weer gemail of ge-app wel een uur. Bovendien kan het geschreven woord een verkeerde lading krijgen, omdat de tone of voice er niet goed uit af te leiden is. Staccato geformuleerde vragen als ‘Waar blijft dat contract?’ ‘Dit moet anders!’, kunnen bij medewerkers onnodig hard binnenkomen.

De gevolgen van alleen maar zenden

De impact van dit als negatief te kwalificeren gedrag van leidinggevenden is groot. Jonge professionals kunnen zich ondergewaardeerd en verloren gaan voelen en niet zelden gaat dit ten koste van de motivatie en het zelfvertrouwen. Bovendien is voor hen vaak onduidelijk wat er nu precies van hen verwacht wordt, waardoor prestaties achter kunnen blijven of de professionele ontwikkeling in het gedrang kan komen en dat laatste is nu juist een belangrijk punt bij Millennials. Millennials stellen hoge eisen aan hun werkomgeving. Ze vinden het belangrijk dat ze zich op een uitdagende manier kunnen ontwikkelen en hebben behoefte aan persoonlijke aandacht. Daardoor voelen ze zich gerespecteerd en gewaardeerd. Als aan deze eisen niet wordt voldaan, zijn ze al snel ontevreden en dan wordt het moeilijk om hen voor langere tijd te binden.

Als jij zo’n leidinggevende bent die voornamelijk op ‘zenden’ staat, moet je je realiseren dat je eigenlijk nauwelijks een persoonlijke relatie hebt met je medewerkers. Een goede relatie opbouwen kost nu eenmaal tijd en vergt veel contactmomenten. Als je geen goede relatie hebt met je medewerkers, hebben ze ook weinig vertrouwen in jou en dan wordt goed communiceren ook heel lastig.

Hierbij een aantal tips en aanbevelingen om tijd en aandacht aan je medewerkers te besteden, ook als je druk bent:

Doe aan zelfonderzoek

Waarom heb je eigenlijk zo weinig tijd voor je medewerkers? Heb je écht geen tijd of zijn er andere redenen? Ben je wel intrinsiek gemotiveerd om tijd te steken in je medewerkers? Vind je het eigenlijk wel leuk om mensen aan te sturen? Wees eerlijk naar jezelf en reflecteer op de essentie van jouw leiderschap.

Werk aan de vertrouwensband

Wederzijds vertrouwen is cruciaal. Begin bij jezelf en geef het goede voorbeeld door vertrouwen te geven aan je medewerkers. Wat je geeft, krijg je ook terug. Geef bewust meer coachende aandacht en wat minder controlerende aandacht. Het is het verschil in houding tussen: ‘Wat heb je van mij nodig?’ en ‘Wat ben je allemaal aan het doen en op welke manier?’ Je kunt je ook wat vaker open en kwetsbaar opstellen. Je kunt bijvoorbeeld aangeven waar jij mee worstelt of waar jij onzeker over bent. Betrouwbaar zijn in gedrag helpt ook: zeg wat je doet en doe wat je zegt.

Communiceer verwachtingen en geef informatie

Wees open en duidelijk over wat je verwacht en informeer je medewerkers over wat belangrijk is voor jou. Heb je een bepaalde werkwijze? Maak dat duidelijk. Zijn er bepaalde do’s en dont’s binnen de organisatie? Informeer je medewerkers daarover. Wees wel realistisch in je verwachtingen. Je hebt veel meer ervaringsjaren dan jouw medewerkers en dat zal altijd zo blijven.

Vraag ook wat zij van jou verwachten. Dan kan je daar in zekere mate rekening mee houden of die verwachtingen bijstellen. Misschien verwachten je medewerkers wel veel te veel van jou. Als jij nog twintig andere medewerkers moet aansturen, dan is de realiteit dat je niet dagelijks de tijd hebt om met iedereen contact te onderhouden en dan is het aan jou om je medewerkers duidelijk te maken dat ze dit vooral niet persoonlijk moeten opvatten.

Kijk kritisch naar je eigen werkwijze

Stel je scrolt ‘s avonds nog even door je mail en je ziet een paar vragen van cliënten, die je wilt laten beantwoorden door een medewerker, die dan ook meteen een Whatsapp bericht van jou krijgt, maar dat bericht de volgende dag al niet meer in zijn hoofd heeft, omdat hij die avond van jou nog tien andere berichten heeft ontvangen. Denk erover na of je manier van taakverdeling met losse berichten, die je medewerkers wellicht niet goed verwerken, eigenlijk wel efficiënt is. Je hebt tegenwoordig digitale tools op de markt om slimmer met elkaar te werken, zoals Asana en Wunderlist.

Structureer de contactmomenten

Geregelde gesprekken in een vaste structuur bieden het beste rendement. Veel korte contactmomenten zijn het meest effectief. Je kunt bijvoorbeeld dagelijkse een kort werkoverleg houden, waarin je het plan voor de dag met elkaar doorspreekt (een zogeheten daily stand-up). Een tip is om dit te combineren  met een wekelijks reflectiemoment, waarbij je aan de hand van een paar simpele vragen terugkijkt op de week en vooruitblikt op dat wat komen gaat: wat ging goed, wat kon beter, wat zijn de lessen van deze week? Wat is het plan voor volgende week? Wat aandacht krijgt groeit. Je medewerkers zullen zich meer gewaardeerd voelen en dat bevordert de prestaties.

Maak MOT

Dit betekent dat je er op bepaalde momenten gewoon moet zijn: Moment Of Truth. Je kunt een hele week uit contact zijn geweest, maar net op dat ene moment ben je er wel. Jou komt bijvoorbeeld ter ore dat een medewerker door zijn vriendin het huis uit is gezet. Je belt hem meteen op om hem sterkte te wensen en biedt aan jouw netwerk te gebruiken om een appartement te zoeken.

Hou zelf de regie

Als je voortdurend gestoord wordt voor elk wissewasje, is het voorstelbaar dat je je steeds meer gaat afsluiten. Het is de kunst om je alleen ‘geregisseerd’ te laten storen, zodat je verder gewoon kunt doorwerken. Laat intern weten wanneer je niet gestoord wilt worden en maak afspraken over je beschikbaarheid. Heeft een medewerker je met spoed nodig, spreek dan af hoe jullie daarmee omgaan. Je kunt bijvoorbeeld afspreken dat spoedvragen in een aparte SOS-app worden verstuurd, je kunt belafspraken maken of dagelijks een vragenuurtje agenderen in een bepaalde tijdszone (bv. vlak voor of na de lunch). Lees verder mijn tips over niet gestoord worden: https://www.mr-online.nl/lessen-in-leiderschap-4-hoe-zorg-je-ervoor-dat-je-van-storen-niet-gestoord-raakt/.

Maak je werkdruk bespreekbaar

Doorgaans kun je op veel begrip rekenen als je eerlijk bent over je werksituatie. Benoem gewoon dat je het lastig vindt om al je taken te combineren met leidinggeven en vraag om tips. Misschien hebben je medewerkers nog creatieve oplossingen.

Stimuleer proactief gedrag

Zorg ervoor dat je medewerkers ook zelf initiatief nemen. Ze kunnen jou bijvoorbeeld actief bij het werkproces betrekken door regelmatig updates te sturen over de voortgang in bepaalde dossiers of door gewoon een overlegmoment in de agenda te plannen en op die manier jouw aandacht te claimen. Die dwang heb je als leidinggevende soms nodig om het ook echt te doen. Je medewerkers kunnen ook zelf om feedback vragen. Dan is er in ieder geval weer een contactmoment.

Schuif er een medewerker tussen

Jonge professionals hebben doorgaans veel ad hoc vragen of behoefte om even te sparren over een gekozen richting in een dossier, vaak uit onzekerheid. Als je de mogelijkheid hebt, kun je ervoor kiezen om een medewerker te vragen om de taak van vraagbaak en klankbord op zich te nemen, zodat de eerstelijns vragen en problemen worden opgelost en jij op de grote lijnen kunt aansturen en daar dan ook de tijd voor kunt nemen.

Maak PRET

Verzin leuke bijeenkomsten of leersessies met je team. Samen leren en plezier maken is goed voor de teamspirit. Organiseer bijvoorbeeld een leersessie op het gebied van zelfontwikkeling en nodig er een trainer bij uit. Bv. een lezing over het Enneagram, een communicatiespel, een cursus mindfulness  e.d.

‘Als jij wilt dat ik me hier voor jou inspan, wil ik voor die investering ook wat terug’. Dat is hoe de jonge generatie professionals erover denkt. Je kunt dat als leidinggevende overdreven vinden, omdat jij die persoonlijke aandacht in je opleiding misschien niet hebt gehad, maar je kunt niet blijven hangen in ‘Zo gaat het hier nu eenmaal’. Je hebt er gewoon mee te maken en dus is te druk zijn om tijd vrij te maken voor je medewerkers en hen een beetje aandacht te geven een buitengewoon slecht excuus.

 

Delen:

Share on linkedin
Share on twitter
Share on facebook
Share on whatsapp
Share on email

Het belangrijkste nieuws wekelijks in uw inbox?

Abonneer u op de Mr. nieuwsbrief: elke dinsdag rond de lunch een update van het nieuws van de afgelopen week, de laatste loopbaanwijzigingen en de recentste vacatures. Meld u direct aan en ontvang elke dinsdag de Mr. nieuwsbrief.

Over Mr.

Mr. is hét platform voor juristen. Mr. bericht over actuele zaken in de juridische wereld en belicht en becommentarieert deze vanuit een onafhankelijke positie. Mr. richt zich op alle in Nederland actieve juristen en WO-rechtenstudenten..

Volg MR. op social media

Service menu

Contactgegevens

Uitgeverij Mr. bv
Paul Krugerkade 45
2021 BN Haarlem
Uitgever: Charley Beerman
E-mail: beerman@mr-magazine.nl

Scroll naar top