Lessen in leiderschap 9 – If you want to go fast, go alone!

Leidinggevende juristen zijn doorgaans resultaat gedreven. Maar je kunt daarin ook doorschieten en wat zijn de gevolgen daarvan voor je team?

Delen:

Share on linkedin
Share on twitter
Share on facebook
Share on whatsapp
Share on email
(foto: Depositphotos-Corepics)

Als professional ben je in eerste instantie vooral verantwoordelijk voor jezelf, maar zodra je een aansturende rol gaat vervullen, krijg je ook verantwoordelijkheid voor anderen. Aangezien je niet hebt geleerd hoe je met die beide verantwoordelijkheden omgaat, is de neiging groot om op de oude voet verder te gaan en je te blijven gedragen alsof je alleen opereert: proactief, veel doen en snel resultaat. Die resultaat gedreven houding kan jou als leidinggevende behoorlijk in de weg zitten. Dit is deel 9 in de serie ‘Lessen in leiderschap’ en gaat over de resultaat gedreven houding als valkuil.

Eerst een paar klassieke voorbeelden:

  • Je zet werk uit bij je medewerkers, maar het duurt je al snel te lang en hoewel je geen duidelijke deadline hebt gegeven, wacht je niet af tot het werk terugkomt. Je gaat het gewoon zelf doen. Jij weet immers als geen ander wat een opdrachtgever verwacht.
  • Je stuurt voortdurend mails naar je medewerkers met de vraag of ze opdrachten al hebben uitgevoerd.
  • Je krijgt werk terug, waarvan je meteen denkt: ‘Dit is niet goed genoeg, dat kan ik zelf beter’ en je gaat het hele stuk weer opnieuw maken.
  • Je ergert je voortdurend aan medewerkers die in jouw ogen niet snel genoeg werken of niet altijd op afroep beschikbaar zijn.

Laat maar, ik doe het wel zelf

Als resultaat gedreven jurist heb je doorgaans weinig tijd en vind je het al snel te veel gedoe om energie te steken in de begeleiding van medewerkers. Het gevolg daarvan is in veel gevallen dat je confrontaties met medewerkers uit de weg gaat, omdat het te veel moeite kost en tijdrovend is. In plaats van met je medewerkers in gesprek te gaan, grijp je liever direct in en neem je het werk weer over. Dat is op zo’n moment meestal de makkelijkste en snelste weg: gewoon zelf doen.

De micromanager

Wanneer je behalve resultaat gedreven ook nog eens perfectionistisch van aard bent, kun je je ontwikkelen tot micromanager. Het is een combinatie van persoonseigenschappen die de sfeer en motivatie binnen een team grondig kan verpesten. Je medewerker is nog maar net met lunchpauze of je stuurt hem alweer een app om vervolgens het antwoord niet af te wachten en zijn werk gecorrigeerd de deur uit te sturen. Het gevaar hiervan is dat je medewerkers steeds minder initiatief ontplooien en een bepaalde professionele luiheid ontwikkelen: ze denken zelf niet meer na en voelen zich ook steeds minder verantwoordelijk, want jij zit er toch bovenop. Ondertussen gaan zelfstandige types waarschijnlijk onder de radar werken en dingen doen zonder dat jij het ziet. Zo verlies je juist de controle, want deze medewerkers overleggen niet meer met je. (Zie mijn bijdrage over micromanagement: https://www.mr-online.nl/de-coachtip-van-de-maand-how-to-survive-de-micromanager/).

Excellerende managers geven autonomie en rekenen af op output

Als leidinggevende heb je de taak je medewerkers te laten groeien en hun talenten en expertise zo optimaal mogelijk te benutten. Dat betekent dat je wel de grote lijnen uitzet, maar je medewerkers zoveel mogelijk de vrijheid en het vertrouwen geeft om zelf keuzes te maken in dossiers en zelf oplossingen te bedenken. Dit impliceert tevens dat je met veel verschillende mensen moet kunnen samenwerken, ook al zitten zij heel anders in elkaar dan jij. Excellerende managers geven hun medewerkers autonomie en rekenen af op output. Dit zorgt in de regel voor betere resultaten en een prettige werksfeer. Werknemers die vertrouwen krijgen zijn bovendien extra gemotiveerd en loyaal.

De blik op de langere termijn

Maar hoe zet je die knop om bij jezelf? Een Afrikaans spreekwoord zegt:If you want to go fast, go alone. If you want to go far, go together’. Als je je werk alleen doet, zul je door jouw eigen gedrevenheid op de korte termijn snel resultaat kunnen boeken. Je kunt veel zaken snel afhandelen. Geef je je medewerkers meer verantwoordelijkheid, betrek je hen nadrukkelijk bij de teamdoelen en laat je hen meer zelf doen, dan presteer je als team vanuit een grotere motivatie en bevlogenheid op de lange termijn beter. Je kunt dan ook veel meer zaken aan. Dit wordt ook wel smart collaboration genoemd. Dat kost misschien even tijd, maar dan heb je ook wat.

Tips voor leidinggevenden:

Reflecteer op je eigen stijl van leidinggeven

Je wilt dat je team productief is, maar neemt de facto het werk van je medewerkers steeds over. Hoe effectief is dat eigenlijk? Als jij voortdurend hun werk overneemt, raken je medewerkers eerder gefrustreerd en alles zelf doen kost jou bovendien veel tijd, terwijl jouw medewerkers op die manier weinig leren. Het gevolg hiervan is dat je je werk zelf moet blijven doen, terwijl dat niet jouw intentie is, omdat je daardoor uiteindelijk minder werk aankunt met je team. De cirkel van ineffectief leiderschap is hiermee rond.

Onderzoek je eigen gedrag

Medewerkers letten niet alleen op wat je zegt maar vooral ook op wat je doet. Het is in een leidinggevende positie dan ook van groot belang om te laten zien dat je ervoor openstaat om nieuwe dingen te leren. Het vermogen om voortdurend kritisch naar je eigen gedrag te kijken en jezelf bij te sturen is hierbij een belangrijke competentie. Je kunt je bijvoorbeeld afvragen: hoe gedraag ik me tegenover mijn medewerkers, wat is de motor daarachter en wat is de consequentie daarvan? Maar vooral ook: is het efficiënt wat ik doe? Kan het ook anders? Bv. als er druk vanuit een bepaalde klant wordt gelegd om iets met spoed af te handelen, krijg je uit angst om deze klant kwijt te raken vaak de neiging om het werk direct zelf te gaan doen. Het gevolg daarvan is dat je de agenda omgooit en je prioriteiten verdraait, waardoor je werkdag steeds langer wordt. Maar moet het werk wel echt nu of kan het best een dag wachten? En hoe reëel is de angst dat deze klant wegloopt en wat is dan het ergste wat er kan gebeuren?

Geef vertrouwen

In een leiderschapsrol moet je heel bewust vertrouwen geven aan je team. Dat is de basis voor goede prestaties. Als je alles zelf gaat zitten doen en/of opdrachten terugneemt, voelen medewerkers zich niet erkend en wellicht zelfs onveilig. Dat is funest voor het zelfvertrouwen van je medewerkers en slecht voor de motivatie en prestaties.

Manage de verwachtingen, maar wees realistisch

Wees open en duidelijk over wat je verwacht en informeer je medewerkers over wat belangrijk is voor jou. Is er een bepaalde klant die een voorkeursbehandeling moet krijgen? Informeer je medewerkers daarover. Vind jij snelheid van werken belangrijk? Maak dat duidelijk.

Wees wel realistisch in je verwachtingen. Door ervaring weet jij hoe je bepaalde zaken moet aanpakken en daardoor heb je ook een bepaalde snelheid ontwikkeld, maar je medewerkers missen die ervaring nog. Hou het doel voor ogen en raak daarom niet gefrustreerd als je medewerkers niet meteen voldoen aan jouw verwachtingen. Jouw medewerkers kunnen zich alleen ontwikkelen als ze de tijd krijgen te groeien in hun rol.

Stimuleer proactief gedrag

Zorg ervoor dat je medewerkers zelf initiatieven nemen en geef ze ook de vrijheid om dat naar eigen inzicht in te vullen. De ene medewerker wil misschien meedenken in de organisatie, een ander wil wellicht meer zelfstandigheid in dossiers. Het is goed om zelf  voorbeelden van proactief gedrag te geven. Bv. hoe je kunt anticiperen op bepaalde ontwikkelingen in een dossier, hoe je in de organisatie zaken naar je toe kunt trekken.

Stuur op output

Stuur op het eindresultaat en niet op de wijze waarop iets gedaan moet worden. Misschien zijn jouw medewerkers minder snel en werken ze anders, maar wordt dat net zo gewaardeerd en levert dit ook een goed eindresultaat op.

Wees open naar je team

Je kunt bespreekbaar maken dat je meer autonomie en ruimte aan je team wilt geven, maar dat je het af en toe toch nog lastig vindt om de dossiers los te laten. Vraag aan je medewerkers om jou feedback te geven als je weer iets teveel werk naar je toetrekt. Ze zullen dat waarderen.

Word een goede coach

In een coachrol stimuleer je als leidinggevende je medewerkers om eigen oplossingen te vinden en je helpt hen om zich te ontwikkelen. Je kunt samen met je medewerkers bijvoorbeeld bepalen wat het gewenste gedrag is wat jij wilt zien en hen helpen dat gedrag te ontwikkelen. Bv. jij wilt dat opdrachtgevers snel worden bediend en bespreekt met je medewerkers de mogelijkheden om hun dagplanning zo in te richten, dat hun agenda altijd ruimte biedt voor spoedklussen. Bv. door de dag niet helemaal vol te plannen, maar een paar uur per dag in de agenda vrij te houden om onverwachtheden te kunnen opvangen. De uitdaging hierbij is om vooral veel open vragen te stellen, waardoor je medewerkers worden gestimuleerd om hun eigen oplossingen te vinden: Welke opties zie jij? Wat zou je hierbij kunnen helpen? Wat heb jij nodig? Hoe ga je dit aanpakken?

De moraal van het verhaal: het is verleidelijk om al het werk zelf te blijven doen; op het eerste gezicht leidt dat immers sneller tot resultaat. Maar als je goed samenwerkt en je medewerkers goed begeleidt, kun je op de langere termijn veel meer werk aan met je team. If you want to go fast, go alone. If you want to go far, go together!

Delen:

Share on linkedin
Share on twitter
Share on facebook
Share on whatsapp
Share on email

Het belangrijkste nieuws wekelijks in uw inbox?

Abonneer u op de Mr. nieuwsbrief: elke dinsdag rond de lunch een update van het nieuws van de afgelopen week, de laatste loopbaanwijzigingen en de recentste vacatures. Meld u direct aan en ontvang elke dinsdag de Mr. nieuwsbrief.

Over Mr.

Mr. is hét platform voor juristen. Mr. bericht over actuele zaken in de juridische wereld en belicht en becommentarieert deze vanuit een onafhankelijke positie. Mr. richt zich op alle in Nederland actieve juristen en WO-rechtenstudenten..

Volg MR. op social media

Service menu

Contactgegevens

Uitgeverij Mr. bv
Paul Krugerkade 45
2021 BN Haarlem
Uitgever: Charley Beerman
E-mail: beerman@mr-magazine.nl

Scroll naar top